Комментарии
Есть проблема — у некоторых менеджеров меньше проектов, чем других и значительно меньше доход по проектам. У нас в компании три менеджера проектов, также часть ведения проектов на мне и Владимире, нашем директоре по производству (отнюдь не потому, что мы хотим вести проекты). Есть планы сбыта на месяц.
Высокий процент довольных клиентов
Есть проблема — у некоторых менеджеров меньше проектов, чем других и значительно меньше доход по проектам. У нас в компании три менеджера проектов, также часть ведения проектов на мне и Владимире, нашем директоре по производству (отнюдь не потому, что мы хотим вести проекты). Есть планы сбыта на месяц.
Анна Кожевина
Анна Кожевина

Ситуация на сегодня следующая — менеджеры выполняют план достаточно стабильно (плюс-минус), но не более того. У меня — практически без затрат времени на ведение проектов и работу с клиентами — сбыт в среднем в два раза выше плана. Аналогично — у Владимира.

Можно подумать, что проблема в количестве качестве первичных заявок, которые поступают менеджеру. Это не так — первичные запросы равномерно распределяются по всем менеджерам. Мы с Владимиром обрабатываем заявки только:

  • если видим, что менеджер по какой-то причине за разумный срок не отписался на первичный запрос, и нам проще самим написать ответ, чем добиваться этого от менеджера,
  • если поступает повторный заказ от старых клиентов, которым принципиально, чтобы проект вела я или Владимир,
  • если появляются проекты по рекомендациям от наших прежних клиентов, когда заказчикам также принципиально, кто будет вести проект.

Логично, что возник вопрос — в чем отличие в ведении проектов, которое дает такую разницу в результатах. Анализ работы дал однозадачный результат — успешность работы менеджера напрямую связана с одним фактором — процентом довольных клиентов.

Если у менеджера много довольных клиентов, то это дает массу преимуществ:

  • во-первых, они снова и снова делают заказы;
  • во-вторых, они обычно не торгуются, так как знают что результатом будут довольны;
  • в-третьих, они, как правило, платят без проблем и задержек;
  • в-четвертых, они во многих вопросах разработки полагаются на нас, тем самым облегчая всем жизнь, им крайне редко хочется пересмотреть техническое задание, когда проект наполовину готов;
  • в-пятых, они снова и снова рекомендуют компанию своим знакомым. А знакомые обычно хотят работать именно «с тем самым менеджером», который сделал такой замечательный проект.

Если процент довольных клиентов низкий, то:

  • во-первых, по ходу проекта постоянно возникают проблемы —клиенты пытаются влезть среди проекта с новыми требованиями, так как все время чувствуют неудовлетворенность результатом (при этом за изменения они наотрез не хотят платить);
  • во-вторых, клиент не хочет платить после завершения проекта и тянет с оплатой;
  • в-третьих такой клиент очень навряд ли вернется с новым заказом, а если и вернется — будет нещадно торговаться;
  • в-четвертых недовольные клиенты не порекомендуют вас своим знакомым, а зачастую и постараются отговорить — если узнают, что кто-то хочет обратиться в компанию. То есть, не заботясь о высоком проценте довольных клиентов менеджер портит репутацию всей компании и затрудняет работу остальных менеджеров.

Важно, что, доволен или не доволен клиент — очень мало зависит от разработчиков, и практически полностью зависит от работы менеджера.

Владимир Руководитель студии

Спорный тезис. У меня в последнее время складывается 100% ощущение, что успех любого проекта на 90% зависит от МЕНЯ. То есть не только моих проектов, а вообще всех. Это похоже на манию величия, и было бы смешно, если бы не было так грустно.

Я думаю, что зачастую никто не может принимать решения толком, как именно сделать реализацию. Адекватные оценки, разбивку и контроль по этапам — по многим проектам могу дать только я, как показала практика последних пары месяцев. Менеджеры стараются по максимуму свалить это на разработчиков, не выяснив до конца требования и не донеся четких сроков и поэтапной разбивки. А те в свою очередь не в состоянии (и не должны) принимать решения, связанные на прямую с балансом между:

  • качеством продукта (да, кстати, у нас — это почти не их дело — качество продукта);
  • его себестоимостью (цена = трудозатраты);
  • на каком этапе остановить разработку, а где упереться, и пахать еще, делая улучшения до показа клиенту.

Это плохо, и нужно срочно обучать менеджеров этому аспекту работы.

Какие обычно причины недовольства у клиентов:

  • задержки с ответами на почту, менеджер не перезванивает когда обещал и так далее — то есть задержки на каналах коммуникации;
  • отсутствие внимания к потребностям клиента, то есть клиенту предлагают не то, что ему надо и даже не пытаются понять, что не так;
  • небрежность в оформлении документации (обычно проблема бывает при первичном общении по проекту);
  • невыполнение обещаний — даже в мелочах. Например ситуация, когда менеджер обещал выставить счет с такой-то суммой, а выставил с другой и вообще не выставил — однозначно будет рассмотрена клиентом как негативная.

Откуда брать много довольных клиентов?

Во-первых, и это самое главное — надо всегда СРАЗУ отписываться, отзваниваться, выставлять счета и придерживаться данных обещаний.

Я обычно придерживаюсь такого алгоритма работы с входящими заявками:

  • Получив почту, я СРАЗУ отписываюсь на письма, ответ на которые требует менее 5 минут. Если ответ на письмо требует больше 5 минут, я сразу ставлю в CRM соответствующую задачу на себя, чтобы ни в коем случае не забыть обработать письмо в тот же день. Аналогично с телефонными звонками — если они требуют каких-то дальнейших действия от меня — я сразу вношу это в CRM. Если я что-то пообещала при звонке — я это фиксирую себе письменно, чтобы не забыть.
  • Все задачи на разработчиков, которые следуют из писем или звонков должны быть поставлены в CRM также незамедлительно.
  • Если я вижу, что сегодня решит вопрос по письму не удастся — я сразу отвечаю клиенту с указанием точного срока когда подробно отвечу по его вопросам. И сразу ставлю на себя и при необходимости на разработчиков соответствующие задачи.
Владимир Руководитель студии
  • Принцип пустого почтового ящика. Я иду домой только тогда, когда я отписался на все письма и больше входящих нет.
  • Реально, то, что требует мне сильной проработки — это концентрация — пока не сделана текущая задача — не отвлекаться на другие. Если действовать так, то результат работы — КП, ТЗ, оценка, или что-то еще — будет как минимум — высокого качества. Если отвлекаешься — сделаешь фигню.
  • Решительность. Обязательно делать все, что задумал. Пиши план на неделю, с самыми важными делами и конкретными датами и часами, когда будешь этим заниматься. Делай планы на день. И хоть как, но сделай запланированное.
  • Никогда не затягивать. Особенно, там, где есть проблемы, сложные переговоры, или неприятные решения. Не рассосется само, только усугубится. Это реально чудо, но чтобы что-то сделалось, нужно, блять, взять и сделать это. Не надо сидеть и придумывать миллион отмазок. Надо отключить ту часть мозга, которая принимает решения о «важности и неважности задач», а оставить работать только ту, которая решает задачи. Заткнуть внутреннего «нытика» и сделать дело.
  • Система заявок должна быть такой, чтобы свести всякое, блять, «творчество» в обслуживании клиентов к нулю. ЧЕТКО. Заявка — ответ. Звонок — ответ. Письмо — ответ. Плановые работы — плановый контакт. Все должно быть в одной системе, где фиксируются, планируются и автоматизируются все стейты по работе с клиентами. От первого контакта, до проверки службой QA — лояльности.

Во-вторых, надо дать почувствовать клиенту, что вам небезразличны его потребности.

Я обычно стараюсь предложит клиентам дополнительные возможности. Например, если мы занимаемся продвижением сайта я обязательно (сама и бесплатно) даю рекомендации по модернизации сайта для повышения конверсии. Если мы делаем сайт — я объясняю почему то или иное решение даст клиенту больше продаж. Если мы делаем только дизайн — я вместе с макетом отправляю рекомендации о верстке, и так далее.

Владимир Руководитель студии

Кстати, я попробовал часть штук делать бесплатно, для «затравки» клиента. Сообщу о результатах. Кроме того, есть подозрение, что надо предлагать три варианта решения для клиентов — дешевое, обычное, и дорогое. Всегда, в любом проекте. Пока эксперимент не проводил, но надо попробовать.

Если клиент говорит, что мое предложение слишком дорого (а я стараюсь всегда выставлять адекватную цену, достаточную для того чтобы сделать проект достойно) — я не предлагаю скидку — я предлагаю альтернативные решения проблемы, причем не всегда более дешевые.

Помните, что не всегда, чтобы ответить на вопросы клиента, надо ждать по пол дня пока освободится соответствующий специалист и проконсультирует вас. На большинство вопросов ответы ищутся за десять минут в интернете. Так можно и без особых затрат повысить свой уровень (а вопросы у многих клиентов похожи), и быстро ответить, и просто сделать приятно заказчику.

В третьих — просто аккуратно оформляйте всю документацию. Получив грамотное, с аккуратным форматированием, без воды и невнятных фраз коммерческое предложение клиент чувствует, что к нему отнеслись индивидуально, а не отправили «рыбу», чтобы отвязаться.

Примеры пользы от высокого процент довольных клиентов:

Когда-то я проконсультировала фотографа, который постучался ко мне с вопросом по сайту. Заказ он у нас тогда не сделал, потом еще несколько раз обращался ко мне с вопросами. Потом он пошел работать в Adobe и порекомендовал нас.

Да и по большинству моих проектов ситуация та же — небольшой первоначальный заказ или бесплатная консультация привели потом в компанию проекты с большими бюджетами и много постоянных заказчиков.