Индульгенция. Хансэй. Root Cause

Замечено, что за менеджерами может тянуться хвост проблемных проектов. Чем опытнее менеджер — тем длиннее. Самая большая проблема — то что хвост этот мешает двигаться и развиваться дальше. Коллеги могут припоминать что-то типа «э. это Васька. Он знаешь уже сколько проектов завалил». И очень хочется этот хвост отрубить. Ретроспективы помогают мало (как правило — мало времени на глубинный разбор сложных проблем). Нужно что-то посильнее.

В любой момент можно вспомнить, что Вася когда-то накосячил и сказать, что он всегда так делает

Описанный ниже метод можно и нужно применять постоянно для получения индульгенций. Причем применять можно как по отношению к работникам студии, так и по отношению к клиентам (получить индульгенцию от клиента). Можно (а в некоторых случаях — необходимо) проводить такой анализ — на ретроспективах, особенно если проблемы — сложные, а время — позволяет.

Хансэй

Японский термин. Они там ребята — замороченные, нам их понять сложновато. Означает он примерно следующее: «постоянный самоанализ». Это когда Вася — накосячил, ему говорят «пойди — испытай хансэй». Вася пошел, отрефлексировал это дело, и пришел бодрый, веселый, с решением всех проблем наготове.

Итого, что требуется:

Заниматься непрерывным самоанализом;
Быть искренне заинтересованным в решении проблемы;
Быть искренним с собой, коллегами и клиентами;
Подходить к анализу систематично;

Кому интересно узнать больше — почитайте книгу Джеффри Лайкера «Дао Toyota». Опять же, Япония… У нас за «хансэй» могут сразу в морду дать. Нужно что-то более систематичное. И более западное :)

Root Cause Analysis

(собственно, с английского «анализ причин»).

Цель анализа
Докопаться до глубинных проблем. Предложить решения на каждом уровне проблемы. Убедиться, что меры помогут. Внедрить предложенные меры.

Кого можно привлекать
Можно самостоятельно, можно привлекать небольшую группу.

Лучше проводить непосредственно с вашим начальником/клиентом: он видит проблему, ищет решение с вами и, таким образом, вы получаете индульгенцию.

Как проводить:

На первом этапе нужно выявить проблемы. Зафиксировать их. Мне удобно это делать в майндмэпе (XMind) или на маркерной доске (ну или ватмане).
Построить диаграмму причинно-следственных связей по выявленным проблемам. Для этого нужно по каждой проблеме задавать вопросы: «почему?», «почему это произошло?», «по какой причине?». Искренне, как бы ни было неприятно это сознавать — сообщать о причинах проблем. Записывать причины на диаграмме, строить причинно-следственное дерево.
Не уходить в неконструктивные ветки («В программе баг, потому что Вася мудак»). Исходить из того, что все люди хорошие, но в рабочей системе есть какие-то ограничения, которые мешают им правильно выполнять процесс. Стараться найти такие ветки, которые являются истинными причинами и ограничениями.
После того, как дерево проблем построено, пройдите по всем веточкам и всем узлам, предложите противодействия, которые нейтрализуют проблему (одно или несколько конкретных действий, инноваций или изменений рабочего процесса).
Убедитесь, что изменения помогут. Убедитесь, что эти изменения можно внедрить и их внедрение рационально. Поговорите об этом с вашим начальником. Согласуйте с ним, какие именно изменения вы будете внедрять. Договоритесь о способе внедрения. Запланируйте работы в собственный google calendar или в календари тех сотрудников, которых планируется привлечь к внедрению изменений.
Внедрите изменения. Проанализируйте последствия. Сообщите о результатах вашему начальнику. Без внедрения вся проделанная ранее работа — бессмысленна.

Пример диаграммы

Я лично предпочитаю обычное дерево, но многим удобно использовать Fishbone-диаграмму (рыбий скелет или диаграмму Исикавы).

Пример диаграммы в процессе заполнения — ниже (кликайте и смотрите полноэкранный вариант):