Комментарии
В продолжение заметок про изменение наших процессов. На этот раз — августо-ноябрьское внедрение: визуализация рутины руководителей проектов.
Что мы поменяли в наших процессах за ноябрь: визуальное управление
В продолжение заметок про изменение наших процессов. На этот раз — августо-ноябрьское внедрение: визуализация рутины руководителей проектов.
Владимир Завертайлов
Владимир Завертайлов

Старый процесс

Планерки с менеджерами проводились 1 раз в неделю, по понедельникам. На них детально обсуждалось текущее состояние проекта. В карточке («паспорте») проекта на общей канбан-доске формировался список задач по проекту на следующую неделю, а также анализировался и фиксировался результат работы по прошлой неделе.

Договоренности так же дублировались в skype — руководителю проектов, после чего он мог самостоятельно сформировать план своей недельной активности.

Проблемы

Более 40% задач, о которых была достигнута договоренность на планерке, не выполнялись, либо выполнялись не полностью.

Анализ

Разбор полетов показал нам такие причины невыполнения договоренностей:

  • «Забыли». Поскольку список договоренностей хранится на глобальной доске проектов, которую мы обычно активно используем только на недельном планировании — ничего удивительного, что о части задач руководители проектов забывают. Заводить отдельные карточки в jira на рутинные задачи (типа «отжать акт») мы посчитали слишком громоздким и утомительным занятием.
  • «Были более важные дела». Поскольку рутинным задачам не присваивались приоритеты, менеджеры самостоятельно их выставляли, исходя из личных предпочтений, собственной «энергии», трудности задачи. Либо в зависимости от срочных звонков клиентов. Реже — из реальной важности задачи с точки зрения клиента и компании.

Первая итерация изменений

Все рутинные задачи во время планерки — переставили в google calendar.

Эффект

Поймали эффект «волны горизонта планирования». Я понимаю под этим явлением то, что менеджер не может заранее спрогнозировать всю свою рутину, распределив ее на неделю. Поэтому при недельном планировании на понедельник выставляется огромное количество задач. На вторник — парочка. Среда-четверг-пятница — пустые.

Естественно, все задачи с понедельника — выполнить нереально. Поэтому волна перетекает на вторник, затем на среду, четверг и т.д, оставляя за собой по календарю — довольно жалкое количество сделанных задач.

Проблема «забыл» была практически полностью решена, но проблема приоритизации осталась.

Вдобавок появилась дополнительная проблема: менеджеры начали очень сильно уставать, терять интерес к работе и веру в успех.

Вторая итерация

После анализа типового рабочего дня руководителя проектов стала понятна корневая причина демотивации и усталости: в каждый рабочий день менеджер не мог закончить ту кучу задач, которую запланировал на себя сам. Чувствуя постоянное «недотягивание» до конечного результата, менеджер терял интерес, так как принципиально не верил в возможность сделать всю запланированную работу. К этому добавлялся довольно суровый прессинг от начальства а-ля «почему не сделано» и «доколе». Ситуацию нужно было быстро менять.

Было принято решение физически ограничить количество задач, планируемое на менеджера (в часах). Экспериментально выработали оптимальное количество задач, на которое имело смысл планировать (шесть рабочих часов). Остальное время занимали непредвиденные дела и съедала неточность планирования.

У каждой задачи появилось не только плановое время на выполнение, но и время старта. В календаре есть функция «напоминания», она срабатывает, когда подходит время старта задачи.

Для реализации такого планирования были внедрены пятиминутки, на которых менеджер проекта и руководитель студии просматривали план на текущий день и решали, какие задачи можно перенести на следующие дни, с точки зрения приоритетов. Также проводился сбор статусов заданий прошлого дня и их перепланирование, в зависимости от готовности или изменившейся ситуации.

Эффект

Практически полностью избавились от «волны». Количество выполняемых заданий достигло 80-100%. Демотивация, связанная с незаконченностью работы — значительно снизилась. Три дня из 5 менеджеры, как правило, выполняли свои планы на 100%. Однако часть задач все еще не выполнялась, т.к. «забывали смотреть в календарь» либо «забывали приоритет».

Итерация 3. Визуализация

Было принято решение — печатать рабочий ежедневный план менеджера на принтере. Рабочий листок с планом менеджер держал у себя на столе в течение рабочего дня. Так же каждому был выдан яркий текстовыделитель, которым менеджер вычеркивал выполненные рутинные задачи. Планерки начинались с разбора раскрашенной распечатки. Проблемы оперативно решались и предлагались решения по устранению. Стало возможным сделать простую метрику эффективности менеджера (например, в количестве выполненных задач).

P.S. Метрика довольно корявая, смотреть ее можно чисто информативно.

Эффект

Стало возможным за 30 секунд, просто пройдя по офису, получить достоверную картину выполняемых задач (яркие маркеры хорошо видны на распечатках с нескольких метров).

При загрузке менеджера в 4-6 проектов и 7-15 заданий, распланированных на 6 рабочих часов — достигалось практически 100% выполнение всех заданий дня и недели.

Исключение составляли те задачи, выполнение которых зависело от реакции клиента (например, «отжать оплату счетов»). Попытка разделить задачи на «те, которые зависят от клиента» и «которые не зависят» никаких заметных улучшений процесса не дала. Менеджеры понимают, что поставленные задачи выполнить в течении дня реально, демотиватор слишком большого WIP — отсутствует. Время на неожиданности — зарезервировано. По прогрессу менеджеров (по распечаткам) можно собрать определенную статистику по оптимальному количеству задач, а так же — личной эффективности.

Затраты

В рабочий процесс на каждые 5-7 проектов (или 1 менеджера) потребовалось заложить следующие затраты:

  • Время: 5-10 минут менеджера на самостоятельное планирование дня.
  • 5-10 минут менеджера и руководителя на разбор вчерашнего дня и выработку плана следующего дня.
  • Итого: от 60 до 120 минут в неделю рабочего времени.
  • 5 листов бумаги.
  • Тонер в принтере, текстовыделитель.

Выводы

Нет никакой гарантии, что этот процесс не будет пересмотрен через месяц-другой, но пока мне нравится, что получается. Меняя процессы, мы пытаемся улучшить качество работы и сделать ее, я надеюсь, немного легче. Plan->Do->Check->Act без перерыва :)