Мы поговорим с руководителем проектов, а в прошлом — дипломированным начальником студотрядов, да и просто человеком замечательным. Его зовут Женя.

Рома: Давай с вводных начнем. Что такое кризис на проекте — думаю, всем понятно. Скажем так, это выход ситуации из-под контроля, отклонение от запланированного, естественно, с последующим ущербом для обеих сторон — это если срочно что-то не предпринять. Как ты бы классифицировал кризисы на проектах?

Евгений: Думаю, легче всего по причинам возникновения. Первый — это кризис из-за недооцененных задач, чаще бывает на этапе разработки. Когда запланировано времени, скажем, на десять часов, а потом получается, что потратили двадцать. Менеджер недооценил задачу или разработчики переоценили себя, причины самые разные. Второй — кризис «рассинхронизации» с заказчиком. Когда вы начинаете недопонимать друг друга, и обычно такое бывает там, где не может быть стопроцентно четких формулировок и детальных ТЗ. То есть на дизайне. И третий — это кризис быстроты коммуникации. Например, заказчик медлит с предоставлением важных доступов, контента и тому подобного. Того, о чем условились заранее и без чего проект дальше не движется.

— То есть по факту корневая причина кризисов всегда — человеческий фактор?

— Так и есть.

— И как такой предвидеть? Есть способы?

— Как правило, уже на момент написания ТЗ толковый проджект-менеджер видит все «узкие места». Поэтому им уделяется больше внимания, а при планировании спринта с такими «шкатулками пандоры» внутри закладывается время на исследование. Конечно, клиенту ситуацию лучше изложить в самом начале, а не огорошивать «сюрпризами». Как правило, он идет навстречу, так что бояться тут нечего.

— Но ведь в любом случае не все можно спрогнозировать.

— Да, причем это могут быть непредвиденные проблемы, которые до этого «дремали», например, неочевидные логические связи в коде, так и совсем внезапные — вроде той, когда 1С-ник заказчика уходит в отпуск, а вы узнаете об этом накануне интеграции сайта с 1С.

— До этого говорили о проблемах, давай теперь о решениях. Как вести себя в кризисные моменты?

— Хорошо, тогда по порядку. Стоит сказать, что любая проблема — с недооценкой задач, с недопониманием вкусов клиента или с дискоммуникацией — ведет к срыву сроков. Я сомневаюсь, что заказчика опечалит именно тот факт, что его проект будет закончен на десяток часов позднее или что за это нужно будет доплатить какую-то сумму, она все равно будет небольшой относительно общего бюджета. Опечалит его, скорее, неожиданность, неприятный сюрприз. И как вы планируете преподнести эту новость? Опять же, неожиданно, у вас выбора-то и нет. А у клиента сложится впечатление, что вы неуправляемая студия, которая может выкинуть еще что-нибудь в таком же роде в любой из дней. Поэтому самое надежное средство — постоянно держать заказчика в курсе. У нас, например, есть еженедельные отчеты, постоянно назначаемые демонстрации, Scrum и видимая клиенту канбан-доска с наглядным прогрессом его проекта. Мы максимально информируем клиента и при этом говорим о своих опасениях на будущие этапы: «вот здесь есть сложный момент, будьте готовы, что разработчики потратят какое-то время, прежде, чем приступят». Это воспринимается уже совсем по-другому, позитивнее, что ли.

— Ну а бывает же такое, что клиенту, наоборот, мало контроля. Это, как я понимаю, тоже чревато затягиванием сроков.

— Если ты о так называемых «хотелках» и просьбах подвигать блоки на сайте, то здесь надо работать по ситуации. Если ничего сверхсложного не требуется, то мы это сделаем. А если пожеланий много или, например, они объемные — тут главное вовремя остановиться. Обычно мы оформляем такие пожелания в отдельный спринт, оцениваем и планируем где-нибудь после основных работ. Помогает стопроцентно.

— Хорошо, о сроках поговорили, а как быть, когда ты никак не можешь угадать «представление заказчика о прекрасном». То есть когда разногласия возникают на стадии дизайна.

— Это тема для отдельного интервью (улыбается). На самом деле, тема очень щекотливая и важная. С одной стороны, нужно убедить клиента в том, что надо делать именно то, что понравится целевой аудитории сайта, а не лично ему или генеральному директору компании. Но с другой стороны, зачастую именно этот директор лучше всех знает предпочтения аудитории. Поэтому мнение клиента крайне важно. Для того, чтобы понять его предпочтения мы применяем целый арсенал — обычные брифы, визуальные брифы, скетчи, прототипы. Тут проблема может возникнуть из-за того, что решения на проекте принимаются не одним человеком, а коллегиально. Поэтому сторона заказчика может просто не прийти к согласию. Самое действенное в таком случае — добиться того, чтобы решение озвучивал один человек и лучше, чтобы он имел реальный вес в компании. Если получается убедить — это уже половина успеха.

— Ну а как быть в случае, если ответственный человек просто не выходит на связь? Может ведь такое произойти?

— Бывает. Это самая тяжелая ситуация, на самом деле. И хорошо, если руководитель проекта на стороне клиента «пропал» и потом быстро нашелся. В противном случае приходится брать на себя риск и действовать интуитивно или даже замораживать проект. Последнее крайне нежелательно: обычно студия делает несколько проектов параллельно, при «заморозке» ресурсы переключаются на новый проект и «выдернуть» их обратно сложно. Таких ситуаций просто не нужно допускать, но тут остается только надеяться на ответственность заказчика.

— А вообще кризис — однозначное зло?

— Для проекта, определенно, да. Для менеджмента — скорее урок, возможность научиться на опыте и не оступаться в будущем.

— Вот к тебе прилипло прозвище «самого спокойного проджект-менеджера за Уралом», чем можешь объяснить?

— (смеется) Ну даже не знаю. Просто если паниковать и нагнетать суету, то работать продуктивно — невозможно.

— А что помогает сохранять спокойствие?

— Природный темперамент. И еще есть один рецепт: принимать сложные решения утром. В 90% случаев помогает — отключиться, вернуться со свежей головой, переосмыслив всю ситуацию.

— Может, книги какие посоветуешь по борьбе с кризисами?

— Я, на самом, деле не большой любитель теории. Как правило, в экстремальной обстановке все книжки забываются, если они не подкреплялись на деле. А действую по ситуации, не изменяя принципу «оставайся человеком». Банально, может быть. Читал как-то историю про велосипедиста, который решил установить какой-то там рекорд, не помню. В общем, ему нужно было спуститься на горном велосипеде по крутому склону. Комиссия собралась, зрителей толпа. Он стартует и падает. Всё, рекорду не быть, конец. Но он не бросает, а снова встает и едет. Зрители аплодируют, восторг. В общем, он еще раз тридцать упал на пути к финишу. Соль в том, что в итоге он всё равно ушел с победой — не спортивной, конечно, а моральной. Это я к тому, что надо от намеченного не отступать и сохранять лицо в любой ситуации.