Каждую неделю я и менеджеры Сибирикса участвуем в десятках переговоров, совещаний и обсуждений проектов. В основном, конечно, с заказчиками. Но хватает и внутренних активностей: планингов, стендапов, ретроспектив. Без совещаний (этого маленького зла) проект сложнее странички в Тильде не запустить.

У совещаний есть ритм. Иногда быстрый, четкий, все по делу. Иногда — чувствуешь, как драгоценное время утекает сквозь пальцы. Но с чего вдруг? Мы люди опытные, как проводить совещания, знаем. На просторах интернетов и в книжных магазинах полно литературы (и комиксов Дилберта) о том, как проводить совещания. Паттернов и анти-паттернов.

Самое длинное совещание, свидетелем которого я был, длилось 8 часов. К нам приехал потенциальный клиент из Новосибирска, сел рядом с менеджером и начал говорить. Увлеченно. Эмоционально. Подробно. Я был в соседнем кабинете и слов не разбирал, но почти видел, как он съедает время. Широко открывает рот и ХРУМ! — съедает минуту. И пережевывает. И так, минута за минутой, 8 долбаных часов.

Я видел, как серьезные задачи пытаются решить на бегу. Часто — на планировании спринтов. Вместо того, чтобы заранее разработать архитектуру проекта самым опытным программистом из команды, менеджер и разработчики устраивают бурные дискуссии, как должна работать та или иная штука. И это под прессом, что время заканчивается: «Скорее-скорее, у меня через десять минут звонок с клиентом!». Итог: планинг рвется на 2-3 части, а то и на 2 дня. В итоге вместо архитектуры — какая-то нелепая импровизация. Через пару дней команда хватается за голову с вопросом «Блин, а как вообще мы это придумали?». И проводит рескоупинг или повторный планинг. Ситуация стабилизируется, но какой ценой!

Есть тысячи причин, почему совещание пойдет не через то место. Наиболее распространенные:

• Нет четкой цели и вопросов.
• Позвали не тех. На совещании нет стейкхолдеров, но присутствуют лишние люди.
• Деструктивное поведение. Саботаж.
• ППР: пришли, поговорили, разошлись. Решения не трансформируются в задачи с конкретными сроками и ответственными людьми.

Все это — результат плохой подготовки к совещанию.

Чеклист предназначен для рабочих групп до шести участников, которые рассматривают не больше трех вопросов.

Место проведения (канал связи). Здесь укажите реально существующее место: кабинет, переговорку, адрес, если совещание проходит вне офиса. Или канал связи: скайп, телефон и т.д. Канал нужно согласовать заранее, чтобы не получилось, что один ждал звонка по телефону, второй — личной встречи, а третий — скайп-конференции. Случаи в практике были.

Формат. Укажите для регулярных совещаний, у которых есть специфический формат: ретроспектив, 1:1, планинг, демонстрация проекта и т.д.

Материалы для встречи. Заранее подготовьте материалы для визуализации: презентацию или xmind-файл (ментальную карту) с древом вопросов. В xmind удобно фиксировать предложения, вопросы и решения. Для офлайн встречи подготовьте доску, маркеры, флипборд, проектор. Если с ними проблемы — распечатайте материалы и раздайте участникам. Материалы лучше оправить участникам заранее. Так люди ознакомятся с ними и придут подготовленными (хотя пара человек, конечно, все продолбают).

Вопросы. Их не должно быть много, иначе теряется фокус. Допустимы совещания с открытой повесткой (например, ретроспективы).

Роли. Главных — две: модератор (тот, у кого болит, и кто в итоге принимает решения) и референт (человек, который фиксирует договоренности). В чеклисте прописано, кто из них выполняет тот или иной пункт. У вас распределение функций может быть другим. Главное, чтобы у каждого пункта был ответственный. Роль референта может выполнять и модератор, но это отвлечет его от основных функций.

Наш чеклист — пример. Вы можете адаптировать его под себя: изменить функции, добавить или убрать какие-то пункты. Главное — не скатывайтесь в бюрократию. И будьте гибкими :)

Выбирайте, какой чеклист вам ближе :)