Комментарии
Распечатайте и больше не тратьте время впустую
Совещания без энтропии: чеклист для подготовки и оценки
Распечатайте и больше не тратьте время впустую
Владимир Завертайлов
Генеральный директор scrum-студии Сибирикс
Каждую неделю я и менеджеры Сибирикса участвуем в десятках переговоров, совещаний и обсуждений проектов. В основном, конечно, с заказчиками. Но хватает и внутренних активностей: планингов, стендапов, ретроспектив. Без совещаний (этого маленького зла) проект сложнее странички в Тильде не запустить.

У совещаний есть ритм. Иногда быстрый, четкий, все по делу. Иногда — чувствуешь, как драгоценное время утекает сквозь пальцы. Но с чего вдруг? Мы люди опытные, как проводить совещания, знаем. На просторах интернетов и в книжных магазинах полно литературы (и комиксов Дилберта) о том, как проводить совещания. Паттернов и анти-паттернов.
Самое длинное совещание, свидетелем которого я был, длилось 8 часов. К нам приехал потенциальный клиент из Новосибирска, сел рядом с менеджером и начал говорить. Увлеченно. Эмоционально. Подробно. Я был в соседнем кабинете и слов не разбирал, но почти видел, как он съедает время. Широко открывает рот и ХРУМ! — съедает минуту. И пережевывает. И так, минута за минутой, 8 долбаных часов.

Я видел, как серьезные задачи пытаются решить на бегу. Часто — на планировании спринтов. Вместо того, чтобы заранее разработать архитектуру проекта самым опытным программистом из команды, менеджер и разработчики устраивают бурные дискуссии, как должна работать та или иная штука. И это под прессом, что время заканчивается: «Скорее-скорее, у меня через десять минут звонок с клиентом!». Итог: планинг рвется на 2-3 части, а то и на 2 дня. В итоге вместо архитектуры — какая-то нелепая импровизация. Через пару дней команда хватается за голову с вопросом «Блин, а как вообще мы это придумали?». И проводит рескоупинг или повторный планинг. Ситуация стабилизируется, но какой ценой!

Есть тысячи причин, почему совещание пойдет не через то место. Наиболее распространенные:

  • Нет четкой цели и вопросов.
  • Позвали не тех. На совещании нет стейкхолдеров, но присутствуют лишние люди.
  • Деструктивное поведение. Саботаж.
  • ППР: пришли, поговорили, разошлись. Решения не трансформируются в задачи с конкретными сроками и ответственными людьми.

Все это — результат плохой подготовки к совещанию.
Многие руководители интуитивно все делают правильно, но если проблема системная — можно использовать чеклист. Ходить с ним на каждое совещание — идея странная и попахивает бюрократией. Но для постановки процесса и обучения менеджеров принципам и правилам проведения совещания она годится.
Чеклист предназначен для рабочих групп до шести участников, которые рассматривают не больше трех вопросов.

Место проведения (канал связи). Здесь укажите реально существующее место: кабинет, переговорку, адрес, если совещание проходит вне офиса. Или канал связи: скайп, телефон и т.д. Канал нужно согласовать заранее, чтобы не получилось, что один ждал звонка по телефону, второй — личной встречи, а третий — скайп-конференции. Случаи в практике были.

Формат. Укажите для регулярных совещаний, у которых есть специфический формат: ретроспектив, 1:1, планинг, демонстрация проекта и т.д.

Материалы для встречи. Заранее подготовьте материалы для визуализации: презентацию или xmind-файл (ментальную карту) с древом вопросов. В xmind удобно фиксировать предложения, вопросы и решения. Для офлайн встречи подготовьте доску, маркеры, флипборд, проектор. Если с ними проблемы — распечатайте материалы и раздайте участникам. Материалы лучше оправить участникам заранее. Так люди ознакомятся с ними и придут подготовленными (хотя пара человек, конечно, все продолбают).

Вопросы. Их не должно быть много, иначе теряется фокус. Допустимы совещания с открытой повесткой (например, ретроспективы).

Роли. Главных — две: модератор (тот, у кого болит, и кто в итоге принимает решения) и референт (человек, который фиксирует договоренности). В чеклисте прописано, кто из них выполняет тот или иной пункт. У вас распределение функций может быть другим. Главное, чтобы у каждого пункта был ответственный. Роль референта может выполнять и модератор, но это отвлечет его от основных функций.

Наш чеклист — пример. Вы можете адаптировать его под себя: изменить функции, добавить или убрать какие-то пункты. Главное — не скатывайтесь в бюрократию. И будьте гибкими :)
Для тех, кто считает, что совещаниям не нужны правила и рамки, мы тоже приготовили чеклист. Довольно своеобразный.

  • Нечем занять себя и сотрудников? Устройте совещание!

  • Зовите всех: генерального и уборщицу, бухгалтера и креативного директора. Чем больше народу, тем лучше!

  • Для опоздавших начинайте рассказ о причинах собрания с самого начала.

  • Истина рождается в споре. Поэтому участники совещания должны говорить много, громко и перебивая друг друга. Нам нужна страсть!

  • На совещании все равны, поэтому не нужно строить из себя начальника. Если кто-то начал — осадите его. Ибо чо он зазнался.

  • Если кому-то нужен перекур — объявляйте его сразу, не ждите перерыва.

  • Любая критика приветствуется! И чем ее больше, тем лучше.

  • Найдите общего врага, который стал причиной проблемы. Это может быть противный заказчик, плохая погода или стерва из соседнего отдела. Для поднятия боевого духа обсуждайте врага первые 20-40 минут совещания.

  • Сначала выслушайте мнения самых авторитетных участников, а потом — всех остальных.

  • Чем больше совещаний, тем лучше!

Выбирайте, какой чеклист вам ближе :)