Комментарии
Почему структура компании влияет на мотивацию работников, сколько задач стоит им назначать и как увеличить продуктивность
Как управлять сотрудниками и получать от них больше
Сибирикс
Как управлять сотрудниками и получать от них больше
Почему структура компании влияет на мотивацию работников, сколько задач стоит им назначать и как увеличить продуктивность
В любой компании, где работает больше двух сотрудников, встает вопрос об управлении. И чем больше компания растет, тем острее ставится вопрос. Как выделить отделы и начальников? Как давать сотрудникам задачи, чтобы они работали эффективно? Как вообще организовать управление предприятием?

Попробуем в этом разобраться. В статье приведем примеры систем управления, расскажем, как считать нагрузку на сотрудников и покажем, чем плохи бесконечные совещания.
Определите тип управления
Все современные компании условно можно поделить на несколько типов в зависимости от системы управления внутри и от взаимодействия с внешним миром.
Оранжерея
Как вы догадались, здесь прямая отсылка к растениям. Все растут равномерно, в тепличных условиях, друг возле друга, никто ни с кем не конкурирует, не борется.

Но это и не в обиду сотрудникам. Скорее, оранжерея — причина плохого управления сверху. Это происходит, когда руководитель не задумывается о мотивации, не поощряет конкуренцию.
Структура: строгая иерархия, не реагирует на изменения внешней среды.
Уровень бюрократии: максимальный.
Мотивация сотрудников: отсутствует, есть желание только продвинутся вверх по карьерной лестнице.
Примеры: государственные организации старого порядка.

Принципы обслуживания в оранжерее Почты России становятся мемами
Отдельные колоски
Здесь сотрудники растут сами по себе, как колосья в поле, у них нет четких начальников и подчиненных — только один главный «пахарь», то есть директор. Качество урожая с такого поля будет как раз зависеть от пахаря, но единолично управлять огромным полем очень сложно.
Структура: архаичная, неорганизованная, отсутствует управление персоналом. Все держится на харизматичном лидере, либо разваливается совсем.
Уровень бюрократии: очень низкий.
Мотивация сотрудников: практически отсутствует, постоянная текучка кадров.
Примеры: любое мелкое предприятие, где один начальник и много подчиненных, нет начальников отделов.
Огород
Здесь сотрудники уже «растут» упорядоченно, плюс на открытом воздухе — более готовы к внешним изменениям, но все рассажены по грядкам-отделам, у которых есть свои начальники-наблюдатели. Подобное не хорошо и не плохо, скорее это классический вариант, стабильный, но с трудом воспринимающий инновации. Такая система подойдет для большинства коллективов, например, для бухгалтерии.
Структура: типичная пирамида, от большого начальника к маленьким, а потом к подчиненным. Структура четкая, сама организация довольно устойчивая, но с трудом принимает инновации.
Уровень бюрократии: высокий.
Мотивация сотрудников: сотрудники мотивированы скорее продвижением по карьерной лестнице, но пробиваться вверх долго и сложно.
Примеры: почти все крупные классические организации, например, банки.
Крупная плантация
Это структура для больших компаний — в одном ее уголке могут не знать, что сейчас происходит в другом. Нужно четкое управление, так как без него все развалится, но оно должно быть децентрализованным, чтобы можно было быстро принимать решения.
Структура: иерархия очень четкая, но мягкая — есть центральный офис, из которого расходится несколько уровней управления.
Уровень бюрократии: средний, в отделе могут приниматься решения без участия главного управления.
Мотивация сотрудников: высокая, компания быстро реагирует на изменения на рынке.
Лиана
Здесь целый отдел — это ветвь лианы, которая отходит от главного руководителя фирмы. У «ветви» есть один начальник и много сотрудников, но они практически равны. Это отличный вариант для управления творческим коллективом или программистами — людьми, которые создают новый продукт, особенно высокотехнологичный.
Структура: неприлично малое количество руководителей.
Бюрократия: практически отсутствует.
Мотивация сотрудников: очень высокая, набираются только квалифицированные специалисты, которые готовы работать и делать продукт не для директоров, а для потребителя.
Пример: Apple.
Часть организационной структуры компании Apple
Косяк рыб
Первое «нерастительное» название — структура очень динамичная, постоянно двигается в поисках того, на чем бы еще заработать. Подходящая структура для отдела маркетинга, рекламы или продаж — можно назначать руководителем человека, который лучше разбирается в новом тренде. Чтобы система не развалилась, лучше обязательно использовать для управления какую-нибудь CRM, например, Битрикс — будет проще передавать полномочия.
Структура: почти отсутствует. Вчерашний рядовой сотрудник может стать начальником, отделы реформируются и перемешиваются — делается все, чтобы успеть за трендами.
Уровень бюрократии: низкий.
Мотивация сотрудников: высокая.
Примеры: небольшие маркетинговые или рекламные компании — им нужно постоянно меняться, чтобы эффективно продавать.
Кочующая орхидея
Еще одно движущееся предприятие, но уже менее активное. Орхидея одна, и здесь главную роль во всей структуре занимает один директор, а остальные находятся в ней условно.
Структура: неформальная организация, четкой иерархии нет. Сотрудников, в отличие от «косяка рыб», немного, главная цель — предложить оригинальный товар.
Уровень бюрократии: зависит от начальника, обычно низкий.
Мотивация: мотивирован обычно только начальник и его близкое окружение.
Пример: практически любой стартап.

Такие компании живут только за счет грандиозных идей
Холакратия
Это самая странная структура, подразумевающая отсутствие практически всех руководителей. Вместо отделов сотрудники формируют круги, вместо четких должностей у них есть роли, который они выполняют в том или ином проекте. Эта схема лучше других развивает творчество и ответственность, но требует от сотрудников полной самоотдачи и умения самостоятельно принимать решения. Холакратия отлично будет смотреться в компании программистов или разработчиков игр, а вот в адвокатской или нотариальной конторе она будет неуместна.
Структура: отсутствует.
Бюрократия: отсутствует.
Мотивация: максимальная, каждый сотрудник стремится работать лучше.
Четкие структуры могут казаться скучными: со стороны Лиана или Косяк рыб часто выглядят привлекательнее. Но ученые доказали — люди любят иерархию потому, что в ней гораздо проще ориентироваться, и горизонтальные схемы часто кажутся очень сложными для понимания.

Кроме того, мы часто оцениваем успех в работе именно на основании карьерного роста, а в таких компаниях он может полностью отсутствовать.
Отрегулируйте число сотрудников
Иногда грамотное управление становится слишком сложным или невозможным — а это прямая дорога к кризису и разорению.

Чтобы этого избежать, полезно будет рассчитать норму управляемости — количество человек, которым может управлять один начальник. Усредненные данные примерно такие:
Для работы по строгим регламентам, например, на цехах или строительных площадках — 10−20 человек на одного начальника. Может увеличиваться до 40, если производство крупносерийное.

Регламентов немного, некоторые вопросы нужно решать начальнику лично — такое бывает как на производстве, так и в административно-организационной сфере. 6−9 человек на одного начальника.

Нет регламентов, все решается прямо в процессе работы (творческий коллектив) — 3−5 человек на одного начальника.
Это усредненные цифры, но их можно попробовать применить к любой компании. Если норма управляемости не соблюдается, есть два варианта:
Назначить больше руководителей

Подходящий вариант только для ситуаций, когда все сотрудники реально полезны и нужны. Он затратный, но в перспективе позволяет увеличить прибыль.
Уволить лишних сотрудников

В том числе под увольнение могут попасть руководители.

Главное — не перегибать палку с увольнениями
Увольнять нужно аккуратно — по данным Минэкономразвития России 83% работодателей сокращают штат наобум, и это приводит к плачевным результатам. Лучший способ «вдумчивого» увольнения — вычисление KPI сотрудников. KPI — тема для отдельного разговора, но кратко можно сказать, что это «коэффициент полезного действия сотрудников» — насколько эффективно они справляются с рабочими задачами.
Повысьте продуктивность
Важно не только эффективно управлять персоналом, но и давать своим сотрудникам правильную нагрузку — такую, чтобы не было ни перенапряжения, ни простоя.
Посчитайте загруженность
Рассчитать рабочую нагрузку на человека можно по формуле:
A = X*N/t
Здесь A — сама нагрузка, X — весомость задачи, N — количество задач этой весомости. Если сотруднику дано несколько задач разной весомости, их нужно складывать.
Отдел, А получил 4 задачи весомостью 2, 3 задачи весомостью 4 и 1 задачу весомостью 5. 4*2+3*4+5=25. 25 — общая весомость их задач.

Отдел В получил 6 задач весомостью 1, 2 задачи весомостью 3 и 2 задачи весомостью 4. 6+2*3+2*4=20. 20 — общая весомость их задач. Весомость меньше, хотя задач больше. Это значит, что вне зависимости от количества, отделу, А на решение нужно выделить больше времени. Условно, если вы даете отделу В на решение задач 4 часа, то отделу, А должны выделить 5 часов, чтобы нагрузка была равномерной.
Для примера, задача уровня 1 — это добавить в код пару строк, отредактировать короткую заметку, сделать звонок не очень важному клиенту. Уровень 4 можно поставить, например, организации корпоратива или написанию длинного текста на сайт. Уровень 5 — это глобальные задачи, например, разработка программы, подсчет зарплат сотрудникам за месяц в большой компании и т. п.
Поставьте задачи: правило 7±2
Есть такое правило — человек одновременно может удержать в голове 7 вещей, ±2, в зависимости от того, что это за вещи. То есть он может запомнить подряд 7 цифр, 7 слов, или 7 задач. Это означает, что распределяя задачи между сотрудниками, не стоит выдавать их большими партиями — лучше выдать 5−7 заданий на короткий промежуток, и добавлять новые по мере их выполнения. Требования к задаче тоже нужно постараться уложить в 7−9 пунктов.
График показывает, с какой вероятностью мы запомним разное количество объектов за один раз
Кстати, это правило можно применять и в управлении. Если у вас в подчинении будет 7−9 человек, вы сможете управлять ими равномерно. Поэтому лучше распределить структуру таким образом, чтобы отделы были небольшими, у каждого был свой руководитель, и эти руководители тоже объединялись в небольшие группы.
Сократите совещания
Когда в США проводили опрос среди сотрудников, 70% были недовольны постоянными совещаниями. В Штатах стоимость часов, которые тратятся на совещания, достигает 4 миллиарда долларов. Стоимость своего совещания можете посчитать и вы: сложите стоимость часа работы всех сотрудников на совещании и умножьте на его длительность. Цифра может оказаться шокирующей.

Рабочие инструкции можно отправлять рассылкой по почте, результаты работы публиковать на сайте компании, вместо длинных обсуждений устраивать короткие мозговые штурмы в отдельных отделах. Еще одна интересная методика — PEP-обход рабочих мест, в ходе которого начальник отдела посещает каждого сотрудника, интересуется его работой и узнает, нет ли у него проблем, в которых могли бы помочь другие сотрудники или отделы. От работы в итоге отрывается только один человек, а по эффекту получается полноценное совещание, просто со всеми в отдельности.
~
Сколько бы вы ни тратили на совещания (надеемся, что не больше 15 минут), присмотритесь к своей структуре. Возможно, ваши «отдельные колоски» хотят двигаться как «косяке рыб»? Найдите ответственных лидеров команд и мотивируйте работников давать больше ценности.

Проблема может быть и в неравномерной загрузке. Может, вы выделяете «любимчиков» в команде и делитесь с ними самыми лучшими проектами? Присмотритесь, не приходится ли сотрудникам помладше разбираться с большим потоком задач.

Выберите подходящий вам тип управления, распределите нагрузку и меняйтесь. Весна — как раз подходящее для этого время.