Семь историй о геймификации студии

Для тех, кто ещё не читал на CMS Magazine.

На какой вопрос не любят отвечать ваши сотрудники? Почти со стопроцентной вероятностью это «когда будет готово?».

Причем согласно банальной логике, на ваш запрос «когда» должен возвращаться тип данных «дата/время». Однако вместо этого в голове сотрудника происходит неведомое, и он выдает совершенно другой тип данных: «проблема».

Игровое решение проблемы — введение карт Planning Poker’а в культуру оценки задач (этот инструмент так любят пропагандировать последователи аджайла).

Вначале мы пользовались отменным хенд-мейдом (карты были выполнены маркером на обычной офисной бумаге, функцию выполняли, хватало планерок этак на десять). Втянулись. Своими силами сделали несколько цветных колод с пластиковым покрытием.

Чтобы планироваться по удаленке — разработали онлайн-сервис, где можно перекинуться в картишки, не выходя из дома.

Итого: планирование стало проходить цивилизованнее, тише, быстрее, да и куда менее уныло, чем раньше. И при этом практически никаких затрат: на начальном этапе мы обошлись тем, что было под рукой.

Вы проводите ретроспективы? Стандартный цикл: планируем? делаем? проверяем? думаем. Так вот, ретроспектива — это как раз «думаем».

После того, как мы подумали, обычно возникает куча задач по улучшению процесса. Это могут быть:

• Конкретные «одноразовые» задачи. Купить разработчику стул взамен того, скрипящего. Закупиться новым железом. Всё это требует единократно напрячься и в итоге улучшает процесс.
• Задачи, которые касаются изменения самого процесса. Например, каждый раз отправлять клиентам резюме разговора по почте. Обычно устремления выполнить таковые заканчиваются банальным «пришли, поговорили, разошлись». Максимум — в корпоративную википедию пишется правило, которое в итоге читает два типа сотрудников. Да, тот, который это правило пишет и тот, кто только устроился на работу.

Соответственно, что происходит:
— Босс, у меня не получается.
— Ок, а как ты это делал?
— Я использовал «вон ту инструкцию».
— Но мы ведь договорились, что больше мы не используем «вон ту инструкцию», а используем «вот эту инструкцию».
— Блин, а я забыл…

Таким образом, задачи с ретроспектив забываются и не применяются. Что делать?

Игровое решение проблемы:

Называется «Дятел-борд». Смысл его в том, что любое нововведение помещается в ячейку с цифрой «1», «топчется» там пять дней, переходит в следующую… За 21 день у сотрудников вырабатывается устойчивая привычка — или прививается тотальное отторжение.

Чтобы никто не забыл о нововведении, доску лучше повесить в месте утренних планерок. И проверять статус каждой карточки ежедневно.

Как это выглядит: Каждое утро «дежурный» менеджер вслух зачитывает содержимое каждой карточки и ставит на ней точку маркером (в глобальном своем значении она символизирует один удар «клюва»). Карточка продержалась на доске 21 день — выносится вердикт: «нововведение адаптировалось» или «на выброс».

Итого: нововведения внедряются в процесс путем 21-дневного привыкания, ни одна не «теряется». В итоге, маленький дятел может помочь прижиться большому изменению процесса.

Есть такая «обратная» сторона жизни компании, которая напрямую не касается рабочего процесса. Но оттого не менее важная — а значит, и «послание» доносить нужно. Иногда это похоже на зомбирование («будьте вежливыми!», «внимательно читайте ТЗ!») — и такие советы никто не любит.

Задача: донести требуемое послание в такой форме, чтобы оно усваивалось.

В местах взаимодействия человеческого фактора и бытового окружения мы наклеили вот такие хенд-мейд вкладыши из «Love is», призывающие наливать воду в чайник, убирать за собой, не забывать возвращать одолженные вещи и т. д.

Сюда же: мы ввели в практику «советы дня». На каждой утренней планерке выбирается полезный совет, посредством аккаунт-менеджера копируется на тридцать стикеров и затем разносится каждому персонально.

Некоторые их даже коллекционируют:

Итого: Серьезные советы в несерьезной форме влияют на человеческую психику гораздо лучше, чем сухое декларирование «это можно, это нельзя».

Бывало у вас такое, что разработчик отмалчивался на ретроспективах, а потом брал и увольнялся с аргументацией «всё достало»?

Игровое решение: в укромном и в то же время хорошо проходимом месте (угадайте, в каком) помещается вот такой календарь (называется Niko Niko):

На календаре — фото руководителей проектов и пять рабочих дней. Справа — трехцветные кнопки. Любой желающий в любое время может остаться со своим руководителем «один на один» и оценить свои впечатления от его работы.

Итого: Втыкают кнопки — охотно (такая уникальная возможность всё-таки). Работают над собой после того, как обнаружат у себя красную — тоже с энтузиазмом. Налицо ранняя обратная связь и активизация руководителей проектов. Из минусов: некоторых менеджеров «красные метки» не подстегивают, а демотивируют.

Одна из методик, которая применяется в игровых механиках, — обратный отсчет. Позволяет на короткий промежуток времени активировать игрока. В разработке такую функцию выполняет, например, дедлайн.

Теперь о повседневных процессах.

У нас была проблема с офисным холодильником. Время от времени там обнаруживался какой-нибудь продукт далеко не первой свежести. Найти владельца, естественно, было невозможно.

Ввели правило: в пятницу уборщица вправе забрать себе из холодильника всё, что она захочет.

Теперь о постоянной активности и игровой механике «избегание наказаний». Конкретно — о своевременном появлении на утреннем планировании.

Что сделали мы: договорились между собой, что каждый опоздавший менеджер расплачивается за свою недисциплинированность символическим взносом в копилку «пивного фонда». Номинал взноса — сто рублей. И механика «избегания» начала работать.

Важно, чтобы все добровольно на это пошли. Любая принудиловка здесь будет серьезно снижать боевой дух.

Итого: Появился стимул поддерживать чистоту в холодильнике и не опаздывать по утрам. Когда сумма в фонде становится достаточной — из него можно даже финансировать пятничные междусобойчики с пивом и пиццей.

У вас есть корпоративная библиотека? А книги все возвращают? У нас это было проблемой, с которой и началась история.

Как поступили: вверили библиотеку «во владение» нашего аналитика. Она, будучи человеком, который стремится упорядочить всё в радиусе одного километра, быстро придумала решение:

Теперь мало того, что книги распределены по тематическим секторам, — на них появились стикеры с уникальным номером. Взял книгу, отлепил стикер, приклеил на свой портрет. Прочитал, вернул стикер на место, поставил книгу в соответствующую ячейку.

Итого: сразу видно, кто и что читает в данный момент, а книги возвращаются. Аналитик доволен своей новой «игрушкой».

С чего начинается любое введение в геймификацию, так это с Leaderboard’а. Есть в любой онлайн-игре или, например, в foursquare.

Сначала мы провели эксперимент с внедрением оного на продажниках.

Соревновательный эффект сработал очень неплохо: повысилась мотивация, а прибыль, по нашим подсчетам, за три месяца выросла на 12,2%. Это при том, что трудозатраты на внедрение механики составили порядка 4−8 часов.

Неплохо, но следующая мысль, которая пришла в голову: «А давайте сделаем лидерборды для всех: разработчиков, дизайнеров, аккаунтов…».

Мы посмотрели тематический софт. Например, есть плагин для Jira (называется Jira Hero), строит «таблицу лидеров» на основании количества закрытых задач, пофиксенных багов и т. д. Есть плагины для Microsoft Visual Studio, там бейджи выдаются примерно за то же самое.

С точки зрения бизнеса — это совершенно неправильные механики. Мы попробовали внедрить критерии, которые были бы интересны именно бизнесу: проработанное время, количество дохода, «принесенного» именно этим разработчиком, были ли у него баги на проекте, сколько проектов было им успешно закончено и т. п. Экспериментировали на программистах и дизайнерах: начисляли баллы, суммировали, строили лидерборд.

И эксперимент закончился плачевно. Почему? Во-первых, критериев оценки было много, но не все в конечном счете были прозрачными и понятными для сотрудника. Во-вторых, далеко не все действия того же разработчика влияют на прибыль компании (а это самый универсальный «измеритель»). В-третьих, начались разговоры, вроде «а почему это у тебя три балла, а у меня один, хотя я во как хорошо работал?!».

Вы, как руководитель, должны осознавать, что ваши сотрудники не делают плохо намеренно. И если вы введете какую-то метрику, то подстегнете в них не желание делать качественнее, а желание оптимизировать эту самую метрику «под себя».

Поэтому внедряя игровые механики (да и вообще что-то новое) не забывайте об уважении. Ваша задача — хотя бы чуть-чуть облегчить людям жизнь, а не усложнить ее, навязывая игру, в которую никто не хочет играть.

Сообщества геймификации:

• http://www.gamification.co/

Попробовать софт:

• https://apps.apple.com/ru/app/clear-todos/
• http://gamify.com/