В любой компании, где работает больше двух сотрудников, встает вопрос об управлении. И чем больше компания растет, тем острее ставится вопрос. Как выделить отделы и начальников? Как давать сотрудникам задачи, чтобы они работали эффективно? Как вообще организовать управление предприятием?

Попробуем в этом разобраться. В статье приведем примеры систем управления, расскажем, как считать нагрузку на сотрудников и покажем, чем плохи бесконечные совещания.

Все современные компании условно можно поделить на несколько типов в зависимости от системы управления внутри и от взаимодействия с внешним миром.

Как вы догадались, здесь прямая отсылка к растениям. Все растут равномерно, в тепличных условиях, друг возле друга, никто ни с кем не конкурирует, не борется.

Но это и не в обиду сотрудникам. Скорее, оранжерея — причина плохого управления сверху. Это происходит, когда руководитель не задумывается о мотивации, не поощряет конкуренцию.

Здесь сотрудники растут сами по себе, как колосья в поле, у них нет четких начальников и подчиненных — только один главный «пахарь», то есть директор. Качество урожая с такого поля будет как раз зависеть от пахаря, но единолично управлять огромным полем очень сложно.

Здесь сотрудники уже «растут» упорядоченно, плюс на открытом воздухе — более готовы к внешним изменениям, но все рассажены по грядкам-отделам, у которых есть свои начальники-наблюдатели. Подобное не хорошо и не плохо, скорее это классический вариант, стабильный, но с трудом воспринимающий инновации. Такая система подойдет для большинства коллективов, например, для бухгалтерии.

Это структура для больших компаний — в одном ее уголке могут не знать, что сейчас происходит в другом. Нужно четкое управление, так как без него все развалится, но оно должно быть децентрализованным, чтобы можно было быстро принимать решения.

Здесь целый отдел — это ветвь лианы, которая отходит от главного руководителя фирмы. У «ветви» есть один начальник и много сотрудников, но они практически равны. Это отличный вариант для управления творческим коллективом или программистами — людьми, которые создают новый продукт, особенно высокотехнологичный.

Первое «нерастительное» название — структура очень динамичная, постоянно двигается в поисках того, на чем бы еще заработать. Подходящая структура для отдела маркетинга, рекламы или продаж — можно назначать руководителем человека, который лучше разбирается в новом тренде. Чтобы система не развалилась, лучше обязательно использовать для управления какую-нибудь CRM, например, Битрикс — будет проще передавать полномочия.

Еще одно движущееся предприятие, но уже менее активное. Орхидея одна, и здесь главную роль во всей структуре занимает один директор, а остальные находятся в ней условно.

Это самая странная структура, подразумевающая отсутствие практически всех руководителей. Вместо отделов сотрудники формируют круги, вместо четких должностей у них есть роли, который они выполняют в том или ином проекте. Эта схема лучше других развивает творчество и ответственность, но требует от сотрудников полной самоотдачи и умения самостоятельно принимать решения. Холакратия отлично будет смотреться в компании программистов или разработчиков игр, а вот в адвокатской или нотариальной конторе она будет неуместна.

Четкие структуры могут казаться скучными: со стороны Лиана или Косяк рыб часто выглядят привлекательнее. Но ученые доказали — люди любят иерархию потому, что в ней гораздо проще ориентироваться, и горизонтальные схемы часто кажутся очень сложными для понимания.

Кроме того, мы часто оцениваем успех в работе именно на основании карьерного роста, а в таких компаниях он может полностью отсутствовать.

Иногда грамотное управление становится слишком сложным или невозможным — а это прямая дорога к кризису и разорению.

Чтобы этого избежать, полезно будет рассчитать норму управляемости — количество человек, которым может управлять один начальник. Усредненные данные примерно такие:

Это усредненные цифры, но их можно попробовать применить к любой компании. Если норма управляемости не соблюдается, есть два варианта:

Увольнять нужно аккуратно — по данным Минэкономразвития России 83% работодателей сокращают штат наобум, и это приводит к плачевным результатам. Лучший способ «вдумчивого» увольнения — вычисление KPI сотрудников. KPI — тема для отдельного разговора, но кратко можно сказать, что это «коэффициент полезного действия сотрудников» — насколько эффективно они справляются с рабочими задачами.

Важно не только эффективно управлять персоналом, но и давать своим сотрудникам правильную нагрузку — такую, чтобы не было ни перенапряжения, ни простоя.

Рассчитать рабочую нагрузку на человека можно по формуле:

Здесь A — сама нагрузка, X — весомость задачи, N — количество задач этой весомости. Если сотруднику дано несколько задач разной весомости, их нужно складывать.

Для примера, задача уровня 1 — это добавить в код пару строк, отредактировать короткую заметку, сделать звонок не очень важному клиенту. Уровень 4 можно поставить, например, организации корпоратива или написанию длинного текста на сайт. Уровень 5 — это глобальные задачи, например, разработка программы, подсчет зарплат сотрудникам за месяц в большой компании и т. п.

Есть такое правило — человек одновременно может удержать в голове 7 вещей, ±2, в зависимости от того, что это за вещи. То есть он может запомнить подряд 7 цифр, 7 слов, или 7 задач. Это означает, что распределяя задачи между сотрудниками, не стоит выдавать их большими партиями — лучше выдать 5−7 заданий на короткий промежуток, и добавлять новые по мере их выполнения. Требования к задаче тоже нужно постараться уложить в 7−9 пунктов.

Кстати, это правило можно применять и в управлении. Если у вас в подчинении будет 7−9 человек, вы сможете управлять ими равномерно. Поэтому лучше распределить структуру таким образом, чтобы отделы были небольшими, у каждого был свой руководитель, и эти руководители тоже объединялись в небольшие группы.

Когда в США проводили опрос среди сотрудников, 70% были недовольны постоянными совещаниями. В Штатах стоимость часов, которые тратятся на совещания, достигает 4 миллиарда долларов. Стоимость своего совещания можете посчитать и вы: сложите стоимость часа работы всех сотрудников на совещании и умножьте на его длительность. Цифра может оказаться шокирующей.

Рабочие инструкции можно отправлять рассылкой по почте, результаты работы публиковать на сайте компании, вместо длинных обсуждений устраивать короткие мозговые штурмы в отдельных отделах. Еще одна интересная методика — PEP-обход рабочих мест, в ходе которого начальник отдела посещает каждого сотрудника, интересуется его работой и узнает, нет ли у него проблем, в которых могли бы помочь другие сотрудники или отделы. От работы в итоге отрывается только один человек, а по эффекту получается полноценное совещание, просто со всеми в отдельности.