ИТ в наследство

За прошедший год мы общались с десятками компаний самого разного масштаба, оказавшимися в похожей ситуации — бизнес вроде бы есть и до недавнего времени работал как часы, но после отделения от западной штаб-квартиры начались сбои в работе ИТ-инфраструктуры, что привело к проблемам в процессах, частичному простою и потере прибыли.

Внутренняя организация локального подразделения транснациональной компании как правило строится по готовому шаблону — тщательно выверенному и опробованному за десятки лет работы. Это касается и структуры организации, и штатного расписания и, конечно, ИТ-решений.

Сверху приходят директивы относительно всего: корпоративной культуры, фирменной символики, размеров и местоположения офиса, нормативов производства и еще сотен других параметров. Бизнес-процессы описаны до мелочей и тщательно внедрены под руководством консультантов из штаб-квартиры. Перечень ключевых ИТ-решений стандартизирован и практически един для всех филиалов.

После ухода западного владельца компания лишается организационной поддержки, часто остается без доступа к привычным ИТ-ресурсам, начиная от корпоративной электронной почты и заканчивая корпоративным порталом, который позволял автоматизировать большую часть рутинных задач.

Рекламные кампании, которые разрабатывались и проводились при поддержке маркетологов из головного офиса, сайт, который располагался на поддомене бывшего владельца — все это тоже придется создавать с нуля, особенно, учитывая вероятный ребрендинг.

В этот момент новое руководство оперативно решает срочные организационные задачи, оставляя ИТ-инфраструктуру на потом. Связано это еще и с тем, что ИТ-решения «спускаемые сверху» часто находятся вне зоны ответственности российского топ-менеджмента. Локальные представительства подчас не имеют даже достаточно квалифицированных ИТ-специалистов в штате — в таких компаниях есть сисадмины, способные настроить и поддерживать в рабочем состоянии готовые решения, но найти им замену и перенести инфраструктуру на новые платформы они не смогут.

Пообщавшись с российскими владельцами бывших локальных представительств, мы сформулировали несколько рекомендаций для тех, кому необходимо срочно «перенастроить» бизнес.

ИТ-решениям нужно уделить максимум внимания с самого начала. Помимо почты и нового домена для сайта есть и другие системы, которые влияют на работоспособность компании.

Первый шаг — новый сайт и онлайн-решения для пользователей (интернет-магазин, личный кабинет, мобильное приложение — зависит от специфики бизнеса). Хорошо если сохранился доступ к админке старого сайта и есть возможность импортировать оттуда клиентскую базу покупателей и архив заказов. Полноценная разработка нового сайта займет от полугода, а к моменту, когда решатся все организационные проблемы, потенциальные клиенты уже должны куда-то приходить.

Вопрос с остальными системами нужно решать точечно, в зависимости от ситуации.

Западный собственник, уходя, может забрать с собой все права на ИТ-решения, отключить компанию от корпоративных систем. Тогда новой компании придется начинать автоматизацию определенных бизнес-процессов с нуля. Это долго и дорого, но дает возможность настроить все под себя, а не вписываться в привнесенные извне рамки.

Западный собственник может оставить права пользования ИТ-системами, но новая компания лишается централизованной ИТ-поддержки — доработку, обновление, интеграцию с другими сервисами придется проводить своими силами. Если в основе инфраструктуры лежат популярные в России решения, проблема решается быстро. Если это дорогостоящие системы, типа SAP или Oracle, ушедшие из России, найти специалистов на доработку будет сложнее.

Недавно к нам обратилась компания, оказывающая курьерские услуги — новые российские владельцы остались один на один с унаследованными решениями. В компании было приложение для курьеров, CRM-система, система обработки заказов, учет рабочего графика.

Все это работало и после ухода западного собственника, но в основе лежали решения от Oracle. Это не самая типичная история для России, специалистов найти не так просто и стоят они дорого. Кроме того, приложение для курьеров было написано на .NET — в России эта платформа не прижилась, для поддержки пришлось бы искать программистов «старой школы», имеющих нужные навыки. Стоит ли в этом случае бросать все и разрабатывать с нуля новые ИТ-решения на российских платформах?

Мы считаем, что ни отключение компании от западных ИТ-решений, ни отсутствие поддержки пока ещё работающих систем — не повод для того, чтобы без оглядки разрабатывать полностью новые решения.

Крупные западные компании часто обеспечивают в территориальных подразделениях технологическую основу для большинства бизнес-процессов: автоматизации отдела продаж, документооборота, управления персоналом, клиентской лояльности, управления складами, поставками, закупками и т. д.

Первое, что нужно сделать, прежде чем искать замену ИТ-сервисам — описать существующие бизнес-процессы, чтобы адекватно оценить масштабы доработок.

Буквально недавно мы общались с крупным торговым домом, выкупившим бизнес у западных партнеров. Компания даже на глобальном, стратегическом, уровне затрудняется описать свои потребности, понять, как дальше развивать направление e-commerce, какое ИТ-решение им нужно — сайт, интернет-магазин, маркетплейс?

Если компании сложно описать бизнес-процессы и решить, что автоматизировать в первую очередь, можно для начала зафиксировать некий контур, который требуется оцифровать.

Возьмем как пример уже упоминавшееся приложение для курьеров. Сначала представитель компании, ответственный за соответствующее направление, описывает процесс общими словами, так, как он его видит. Например: курьер забирает заказы со склада, получает в приложении список адресов, маршрут и выезжает на доставку, а доставив заказ, он отмечает его выполненным в приложении, связывается со следующим клиентом и выезжает по адресу.

Следующий этап — детализация процесса, дополнение его новыми сущностями и взаимосвязями. Например, у кого и как курьер получает заказы? В процесс добавляется новый участник — сотрудник склада, и новая сущность — складская система. Что делать, если клиента нет дома и он не может забрать заказ? Возможен ли полный или частичный отказ от товаров? Как только схема процесса детально описана, можно оценивать сложность автоматизации и выбирать технологическую основу для нее.

К сожалению, мы видим, что в России не хватает специалистов, управленцев, которые могут грамотно проработать и описать бизнес-процессы. Поэтому чаще всего заказчики приходят с полным непониманием того, что, как и в каком порядке нужно дорабатывать, разрабатывать с нуля или автоматизировать с помощью уже существующих сервисов. Задача решается совместными усилиями заказчика и аналитика со стороны разработчика.

После того, как все необходимые бизнес-процессы структурированы и описаны, их нужно приоритизировать по степени важности для бизнеса и по уровню сложности.

Для простых или не самых критичных процессов, можно найти и быстро подключить готовое решение. Можно выбрать онлайн-сервис для для автоматизации документооборота, бухгалтерии, настроить облачный корпоративный портал и решения для внутренней коммуникации, выбрать CRM. Такие задачи можно решить даже не привлекая подрядчиков-интеграторов.

Более сложные процессы можно попробовать оптимизировать, декомпозировать и упростить, сведя автоматизацию к выбору готового сервиса.

Для нетиповых процессов, в которых есть отраслевая специфика, уникальные особенности или необходимость интеграции с нетривиальными решениями вероятнее всего придется внедрять и настраивать коробочное решение. В самом крайнем случае — разрабатывать собственную систему. Эти процессы нужно брать в работу в первую очередь, ведь сложная настройка или разработка потребуют времени.

Не спешите заместить нужные ИТ-решения собственными разработками с нуля.

1. Не отказывайтесь от российских сервисов. Мы часто слышим пожелание разработать собственный аналог немецкой SAP, вместо того, чтобы докрутить под свои задачи российскую 1С. Индивидуальная разработка с нуля под собственные нужды в 99% случаев — не лучший выход. Более того, в России огромное количество программистов, умеющих работать с этой платформой, а значит легко найти специалистов на любой бюджет и разные по сложности задачи. Точно так же есть решения для CRM, автоматизации коммуникаций, корпорталов, рутинных бизнес-процессов. И, конечно, российский сервис не прекратит поддержку российских же пользователей.
2. Рассмотрите готовые решения. На первое время можно заменить полностью неработающий блок ИТ-инфраструктуры готовым сервисом, не требующим доработки. Пусть он будет менее гибким, однако сохранит общую работоспособность всей компании. Например, для организации корпортала можно использовать облачный сервис, а внедрение аналогичного коробочного решения отложить, как менее срочное.
3. Критически важные системы, которые автоматизируют ключевые бизнес-процессы, переносите на новую платформу в первую очередь. Это интернет-магазины, личные кабинеты для работы с B2B-партнерами, мобильные приложения для клиентов. Большие сложные решения иногда можно переносить частями, используя микросервисы: дробить работу системы на небольшие фрагменты и оцифровывать отдельные процессы, постепенно переключая их на новые решения. В итоге старый сервис продолжает работать, но постепенно заменяется новым решением, построенным на микросервисной архитектуре.