Ланч-тайм 166: краткий
перевод свежих статей о digital
перевод свежих статей о digital
В номере: как ИИ мешает UX, 10 жёстких правд о менеджменте и детальный разбор agile-стендапов
#672
Когда ИИ встаёт на пути у UX
When AI gets in the way of UX
Искусственный интеллект — мега-модное слово сегодня. Если вы дизайнер в сфере диджитал, то есть все шансы, что ваши RSS-ленты, новости в Твиттере или командный мессенджер вроде Slack пестрят приставками ИИ в разы больше, чем год назад. Появляются новые продукты, журналисты размышляют о том, сколько лет потребуется для того, чтобы роботы захватили мир, эксперты выражают мнение, как проектировать для ИИ.
Интерес к "искусственному интеллекту" за последние 5 лет, Гугл Трендс
Вся наша индустрия спешит запустить первый в мире _______ (введите здесь категорию продукта), управляемый ИИ без особой надобности или бизнес-задачи.
Неважно, как или кем это будет использоваться. Важно быть первым в мире — что бы это ни было. В ближайшие несколько месяцев лидеры каждой отрасли начнут прикреплять ярлык «на основе ИИ» (а также вариации «доступный для ИИ», «управляемый ИИ», «контролируемый ИИ») ко всем своим продуктам. Это уже так в последние пару лет, но дальше только усилится.
С другой стороны, крафтовые продукты, которые с гордостью создаются людьми (а не роботами), тоже обзаведутся ярлыками для акцента на своём происхождении: «ручная работа», «крафтовый», «под наблюдением человека», «сделано человеком».
Но что это значит для UX-дизайнеров?
Чтобы создать нечто зависимое от ИИ, технологам стоит начинать с данных, которые будут использоваться для обучения ИИ. Обычно этим занимаются инженеры — эксперты, которые действительно знают, как моделировать интеллект и связать его действия с базой данных.
Проблема в том, что команды какую-то проблему, чтобы решить её при помощи технологий, но не проверяют потребность в её решении для реальных пользователей.
Ведь то, что нечто возможно создать, вовсе не означает, что мир в этом нуждается.
То же самое было с мобильными приложениями в конце 2000-х годов — их запускали сотнями еженедельно, решая проблемы, которых никогда не было. Большинство ушли в небытие, но актуальные и полезные для людей сохранились.
Для UX-дизайнеров самый большой вызов — участвовать в подобных проектах на самых ранних этапах. Дизайнить вместе с разработчиками, как только нужные данные будут доступны, и наслаивать старые-добрые дизайнерские методы на исследования пользователей до запуска — чтобы компании не тратили миллионы на решение проблем, которых не существует.
Неважно, как или кем это будет использоваться. Важно быть первым в мире — что бы это ни было. В ближайшие несколько месяцев лидеры каждой отрасли начнут прикреплять ярлык «на основе ИИ» (а также вариации «доступный для ИИ», «управляемый ИИ», «контролируемый ИИ») ко всем своим продуктам. Это уже так в последние пару лет, но дальше только усилится.
С другой стороны, крафтовые продукты, которые с гордостью создаются людьми (а не роботами), тоже обзаведутся ярлыками для акцента на своём происхождении: «ручная работа», «крафтовый», «под наблюдением человека», «сделано человеком».
Но что это значит для UX-дизайнеров?
Чтобы создать нечто зависимое от ИИ, технологам стоит начинать с данных, которые будут использоваться для обучения ИИ. Обычно этим занимаются инженеры — эксперты, которые действительно знают, как моделировать интеллект и связать его действия с базой данных.
Проблема в том, что команды какую-то проблему, чтобы решить её при помощи технологий, но не проверяют потребность в её решении для реальных пользователей.
Ведь то, что нечто возможно создать, вовсе не означает, что мир в этом нуждается.
То же самое было с мобильными приложениями в конце 2000-х годов — их запускали сотнями еженедельно, решая проблемы, которых никогда не было. Большинство ушли в небытие, но актуальные и полезные для людей сохранились.
Для UX-дизайнеров самый большой вызов — участвовать в подобных проектах на самых ранних этапах. Дизайнить вместе с разработчиками, как только нужные данные будут доступны, и наслаивать старые-добрые дизайнерские методы на исследования пользователей до запуска — чтобы компании не тратили миллионы на решение проблем, которых не существует.
Вывод: «А давайте-ка сделаем продукт, контролируемый ИИ!» — если ваш маркетолог ляпнул такое, отправьте его изучать потребности потребителей. А то выпустите никому не нужное чёрт знает что. Вы сэкономили 4 минуты.
#673
10 жёстких правд о менеджменте, о которых вам никто не расскажет
Когда-то моя знакомая, только окончившая колледж, рассуждала о шагах в карьере менеджера:
1. получить работу,
2. стать мастером своего дела,
3. управлять другими людьми, выполняющими эту работу,
4. рулить ситуацией.
Последнее для многих звучит воодушевляюще. Мне тоже в начале моего пути казалось, что как я обрету такую силу, я стану просвещенной версией себя. Предназначение моей команды будет для меня раскрыто! Я буду точно знать, как его реализовать! Я приведу команду к успеху и меня будут прославлять!
Сегодня мне смешно от этого. Восприятие менеджерства не имеет ничего общего с реальностью. Я не стал более просветлённым, когда занял пост повыше — я всё ещё был сам собой, со всеми моими ошибками, плюс у меня появился новый набор проблем.
Не поймите меня неправильно — менеджерство для меня самая лучшая работа на свете, особенно когда видишь развитие и рост команды и у тебя есть возможность давать пинки. Это ни с чем не сравнится. Отговаривать от руководства нет цели, но хочется показать, что этот процесс не такой радужный, как кажется на первый взгляд.
Итак, 10 жёстких правд об управлении:
1. Управлять придётся в одиночку
Когда вы член команды, у вас есть встроенная система поддержки. Вы, естественно, сгруппированы с людьми, и эта связь пригодится, когда вам нужен слушатель, партнёр по мозговому штурму или просто кто-то, к кому можно обратиться.
Но когда вы менеджер команды, вы по определению один — нет никого другого в той же роли. Вам не к кому обратиться, когда вы застряли, запутались или расстроены, и это иногда заставляет чувствовать себя одиноко.
Это значит, что менеджеру невозможно найти поддержку извне. Ключевое слово — «найти». Как менеджер вы должны намеренно искать коллег-лидеров и активно создавать сеть поддержки (и я гарантирую, что она вам понадобится).
2. Вы больше не практикуете свои навыки
Вероятно, вы получили работу управленца, потому что делали свою работу в команде наилучшим образом — но в вашей новой роли вы фактически перестаете делать это. Роль менеджера в том, чтобы помочь своей команде качественно выполнить свою работу. И пока вы следите за другими, ваши навыки ржавеют.
Контент всегда был моей специализацией, но я несколько лет не занимался этим. Теперь работодатели ищут работников с навыками в видео и дизайне в дополнение к написанию текстов, а у меня их нет. Так что есть риск, что сейчас я бы был просто копирайтером, а не контентщиком.
Вот почему я считаю опасным думать об управлении как о продвижении — на самом деле вы получаете совершенно другую работу. Когда вы делаете шаг к управлению, вы отступаете на шаг в сторону от своей функциональной области знаний. Это компромисс, и только вам решать, по душе ли он вам.
3. Решение задач превращается в разговоры и обдумывания
Всем нравятся люди, решающие задачи: у них есть список дел, в котором они зачёркивают строчки по выполнении. Но поскольку менеджеры выполняют задачи посредством команды, у них появляются другие задачи: размышления и
разговоры.
Имеется ввиду стратегическое планирование, которое требует довольно много размышлений и необходимость тренировать и обучать команду, а также давать обратную связь. Попробуй-ка вычеркни что-нибудь, как сделанное!
Я часто слышал, как новоиспечённые управленцы, привыкшие выполнять задачи быстро и яростно, страдали, чувствуя, что они постоянно что-то не доделывают или делают не так. Происходит это потому, что их работа больше растянута во времени и не завершается в аккурат в конце дня или недели.
4. Недостаток обратной связи
Как член команды вы (надеюсь) получали обратную связь на своевременной и последовательной основе. Сделали что-нибудь потрясающее — получили мгновенную оценку этого. Сделали фигню — получили конструктивную критику.
Когда вы становитесь менеджером, цикл обратной связи замедляется. У вышестоящего менеджера не так много времени на ваши "размышления" и "говорящую" работу с командой, поэтому вы будете получать обратную связь периодически и сразу пачкой комментариев.
5. Придётся делать сложные вещи (а у вас всё ещё есть чувства)
Давая конструктивную критику, проводя обзор производительности, разрешая конфликты, делая иногда непопулярные решения — менеджерам приходится выполнять работу, которая редко вызывает смех. И даже если теперь вы не член команды, а менеджер, у вас остаются те же чувства, что и раньше.
Указывать кому-то на ошибки или что его работа — дерьмо, сложно, и неважно, менеджер вы или нет. Лично я всегда борюсь с нервами, когда высказываю конструктивную критику: даже если я знаю, что это ему на пользу, мне все равно придется бороться с колотящимся сердцем и потными ладонями в этот момент. Но я заставляю себя это делать, чтобы быть эффективными в моей роли.
6. Менеджмент эмоционален
Мало того, что у вас есть свои чувства, тут придётся брать в расчёт и чужие: разочарование, стресс, беспокойство, гнев. Будут литься слёзы, раздаваться крики до срыва голоса, будут морщиться брови — иногда все сразу.
Пока я не стал менеджером, я не понимал, как трудно в этом случае быть управленцем, потому что вам придётся проявлять сочувствие. С одной стороны, это хорошо для повышения доверия со своими сотрудниками — вы смотрите на вещи с их точки зрения. Но будьте осторожны, чтобы не стать жилеткой и чтобы не почувствовать ответственность за чужие эмоции.
Менеджеры должны оставаться объективными, чтобы принимать обоснованные решения, и вы не можете допустить, чтобы чужой гнев, разочарование или чувство вины завладели вашим отношением к ситуации. Если вы подошли к этой опасной черте, сходите на прогулку — это поможет вам избавиться от эмоционального багажа.
7. Саморегулирование — целый день и каждый день
Вам придётся быть гораздо более осторожным в том, как вы выражаете свои чувства в качестве менеджера. Чтобы понять, почему, вот два сценария:
1. получить работу,
2. стать мастером своего дела,
3. управлять другими людьми, выполняющими эту работу,
4. рулить ситуацией.
Последнее для многих звучит воодушевляюще. Мне тоже в начале моего пути казалось, что как я обрету такую силу, я стану просвещенной версией себя. Предназначение моей команды будет для меня раскрыто! Я буду точно знать, как его реализовать! Я приведу команду к успеху и меня будут прославлять!
Сегодня мне смешно от этого. Восприятие менеджерства не имеет ничего общего с реальностью. Я не стал более просветлённым, когда занял пост повыше — я всё ещё был сам собой, со всеми моими ошибками, плюс у меня появился новый набор проблем.
Не поймите меня неправильно — менеджерство для меня самая лучшая работа на свете, особенно когда видишь развитие и рост команды и у тебя есть возможность давать пинки. Это ни с чем не сравнится. Отговаривать от руководства нет цели, но хочется показать, что этот процесс не такой радужный, как кажется на первый взгляд.
Итак, 10 жёстких правд об управлении:
1. Управлять придётся в одиночку
Когда вы член команды, у вас есть встроенная система поддержки. Вы, естественно, сгруппированы с людьми, и эта связь пригодится, когда вам нужен слушатель, партнёр по мозговому штурму или просто кто-то, к кому можно обратиться.
Но когда вы менеджер команды, вы по определению один — нет никого другого в той же роли. Вам не к кому обратиться, когда вы застряли, запутались или расстроены, и это иногда заставляет чувствовать себя одиноко.
Это значит, что менеджеру невозможно найти поддержку извне. Ключевое слово — «найти». Как менеджер вы должны намеренно искать коллег-лидеров и активно создавать сеть поддержки (и я гарантирую, что она вам понадобится).
2. Вы больше не практикуете свои навыки
Вероятно, вы получили работу управленца, потому что делали свою работу в команде наилучшим образом — но в вашей новой роли вы фактически перестаете делать это. Роль менеджера в том, чтобы помочь своей команде качественно выполнить свою работу. И пока вы следите за другими, ваши навыки ржавеют.
Контент всегда был моей специализацией, но я несколько лет не занимался этим. Теперь работодатели ищут работников с навыками в видео и дизайне в дополнение к написанию текстов, а у меня их нет. Так что есть риск, что сейчас я бы был просто копирайтером, а не контентщиком.
Вот почему я считаю опасным думать об управлении как о продвижении — на самом деле вы получаете совершенно другую работу. Когда вы делаете шаг к управлению, вы отступаете на шаг в сторону от своей функциональной области знаний. Это компромисс, и только вам решать, по душе ли он вам.
3. Решение задач превращается в разговоры и обдумывания
Всем нравятся люди, решающие задачи: у них есть список дел, в котором они зачёркивают строчки по выполнении. Но поскольку менеджеры выполняют задачи посредством команды, у них появляются другие задачи: размышления и
разговоры.
Имеется ввиду стратегическое планирование, которое требует довольно много размышлений и необходимость тренировать и обучать команду, а также давать обратную связь. Попробуй-ка вычеркни что-нибудь, как сделанное!
Я часто слышал, как новоиспечённые управленцы, привыкшие выполнять задачи быстро и яростно, страдали, чувствуя, что они постоянно что-то не доделывают или делают не так. Происходит это потому, что их работа больше растянута во времени и не завершается в аккурат в конце дня или недели.
4. Недостаток обратной связи
Как член команды вы (надеюсь) получали обратную связь на своевременной и последовательной основе. Сделали что-нибудь потрясающее — получили мгновенную оценку этого. Сделали фигню — получили конструктивную критику.
Когда вы становитесь менеджером, цикл обратной связи замедляется. У вышестоящего менеджера не так много времени на ваши "размышления" и "говорящую" работу с командой, поэтому вы будете получать обратную связь периодически и сразу пачкой комментариев.
5. Придётся делать сложные вещи (а у вас всё ещё есть чувства)
Давая конструктивную критику, проводя обзор производительности, разрешая конфликты, делая иногда непопулярные решения — менеджерам приходится выполнять работу, которая редко вызывает смех. И даже если теперь вы не член команды, а менеджер, у вас остаются те же чувства, что и раньше.
Указывать кому-то на ошибки или что его работа — дерьмо, сложно, и неважно, менеджер вы или нет. Лично я всегда борюсь с нервами, когда высказываю конструктивную критику: даже если я знаю, что это ему на пользу, мне все равно придется бороться с колотящимся сердцем и потными ладонями в этот момент. Но я заставляю себя это делать, чтобы быть эффективными в моей роли.
6. Менеджмент эмоционален
Мало того, что у вас есть свои чувства, тут придётся брать в расчёт и чужие: разочарование, стресс, беспокойство, гнев. Будут литься слёзы, раздаваться крики до срыва голоса, будут морщиться брови — иногда все сразу.
Пока я не стал менеджером, я не понимал, как трудно в этом случае быть управленцем, потому что вам придётся проявлять сочувствие. С одной стороны, это хорошо для повышения доверия со своими сотрудниками — вы смотрите на вещи с их точки зрения. Но будьте осторожны, чтобы не стать жилеткой и чтобы не почувствовать ответственность за чужие эмоции.
Менеджеры должны оставаться объективными, чтобы принимать обоснованные решения, и вы не можете допустить, чтобы чужой гнев, разочарование или чувство вины завладели вашим отношением к ситуации. Если вы подошли к этой опасной черте, сходите на прогулку — это поможет вам избавиться от эмоционального багажа.
7. Саморегулирование — целый день и каждый день
Вам придётся быть гораздо более осторожным в том, как вы выражаете свои чувства в качестве менеджера. Чтобы понять, почему, вот два сценария:
Сценарий 1
Менеджер приходит на встречу с командой, хлопает дверью и кладет свой ноутбук на стол. Она явно расстроена, с хмурым лицом: «Я только что узнала, что в следующем году наш бюджет сократится на 10%. Я так зла! Не знаю, почему мы даже не пытаемся попробовать и всегда должны иметь дело с этим дерьмом?! Мне это надоело. Придётся выяснять, где мы можем сэкономить деньги ... тьфу!»
Сценарий 2
Менеджер приходит на встречу с командой, закрывает дверь и садится за стол. Она кажется спокойной и серьезной: «Привет всем, спасибо, что присоединились. К сожалению, у меня плохие новости. Я только что узнала, что в следующем году нам необходимо сократить наш бюджет на 10%. Честно — я расстроена, и вы наверняка тоже. Тем не менее, это реальность ситуации, и я думаю, что можно пойти на урезание финансирования, которое не окажет негативного влияния на нашу работу. Я поделюсь своими идеями по электронной почте, а также хочу услышать ваше мнение».
Это по сути одно и то же сообщение, но поставлено двумя совершенно разными способами. Только сотрудники в первой ситуации будут намного менее продуктивными и гораздо более обеспокоены в оставшуюся часть дня, чем их коллеги из второго сценария.
Люди заражаются эмоциональными сигналами от своих лидеров. И это означает, что те должны быть преднамеренными в выражении своих чувств, чтобы не создавать цепную реакцию негативности и стресса. Заведите себе антистрессовый мячик или вдоволь побейте грушу в тренажёрке, чтобы не выплёскивать негатив на сотрудников.
8. Вы находитесь в тени проектов
Менеджеры — это управленцы, а не исполнители, и если проект вашей команды имел успех, львиная доля заслуг принадлежит исполнителям (как и должно быть!). Как менеджер, вы, скорее всего, будете хлопать в стороне, а не стоять в центре внимания, и сложно пережить людям, которые недавно блистали как члены команды.
Я всегда предпочитаю аплодисменты со стороны, и получаю больше удовольствия от наблюдения за моей командой. Это не лучше и не хуже, но стоит спросить себя, где вы предпочитаете быть, когда похвала льётся рекой.
9. Вы — фильтр, оберегающий команду от негатива
Вам придётся защищать свою команду от отвлекающих факторов, чтобы они могли сосредоточиться на выполнении задач, и выполнять необходимую тяжелую работу, которую никто не хочет делать.
Время от времени возникающие идеи могут стать отвлекающими или вызвать путаницу. Задача менеджера в том, чтобы сортировать внешнюю информацию от других отделов и решать, на что его команда может потратить время на самом деле.
И хотя не очень хорошо помогать команде увиливать от работы, иногда стоит пойти на бездушные вещи, чтобы временно приостановить рабочий процесс, который сейчас нужен. Если денежные потоки останавливаются, в конечном итоге вы несете ответственность за всё независимо от того, насколько всё хреново.
10. Ваши отношения изменятся
И хотя это не является неожиданностью, с этим сложно мириться. Вероятно вам придётся стать менеджером для своих бывших коллег или товарищей по команде ... и это может быть неудобно. Поскольку меняется ваш статус, ваши отношения также должны измениться. Тет-а-тет собрания внезапно исчезают и заменяются формальными встречами с обратной связью.
Лучший способ смягчить такую неловкость — четко определить ожидания и создать пространство для повторной «калибровки» ваших отношений. Это поможет вам проактивно начать следующую главу ваших отношений и не тратить время на то, что вы оставили позади.
Люди заражаются эмоциональными сигналами от своих лидеров. И это означает, что те должны быть преднамеренными в выражении своих чувств, чтобы не создавать цепную реакцию негативности и стресса. Заведите себе антистрессовый мячик или вдоволь побейте грушу в тренажёрке, чтобы не выплёскивать негатив на сотрудников.
8. Вы находитесь в тени проектов
Менеджеры — это управленцы, а не исполнители, и если проект вашей команды имел успех, львиная доля заслуг принадлежит исполнителям (как и должно быть!). Как менеджер, вы, скорее всего, будете хлопать в стороне, а не стоять в центре внимания, и сложно пережить людям, которые недавно блистали как члены команды.
Я всегда предпочитаю аплодисменты со стороны, и получаю больше удовольствия от наблюдения за моей командой. Это не лучше и не хуже, но стоит спросить себя, где вы предпочитаете быть, когда похвала льётся рекой.
9. Вы — фильтр, оберегающий команду от негатива
Вам придётся защищать свою команду от отвлекающих факторов, чтобы они могли сосредоточиться на выполнении задач, и выполнять необходимую тяжелую работу, которую никто не хочет делать.
Время от времени возникающие идеи могут стать отвлекающими или вызвать путаницу. Задача менеджера в том, чтобы сортировать внешнюю информацию от других отделов и решать, на что его команда может потратить время на самом деле.
И хотя не очень хорошо помогать команде увиливать от работы, иногда стоит пойти на бездушные вещи, чтобы временно приостановить рабочий процесс, который сейчас нужен. Если денежные потоки останавливаются, в конечном итоге вы несете ответственность за всё независимо от того, насколько всё хреново.
10. Ваши отношения изменятся
И хотя это не является неожиданностью, с этим сложно мириться. Вероятно вам придётся стать менеджером для своих бывших коллег или товарищей по команде ... и это может быть неудобно. Поскольку меняется ваш статус, ваши отношения также должны измениться. Тет-а-тет собрания внезапно исчезают и заменяются формальными встречами с обратной связью.
Лучший способ смягчить такую неловкость — четко определить ожидания и создать пространство для повторной «калибровки» ваших отношений. Это поможет вам проактивно начать следующую главу ваших отношений и не тратить время на то, что вы оставили позади.
Вывод: Менеджерам приходится контролировать эмоции, а ещё мириться с чувствами команды, своим одиночеством и ролью разгребателя проблем — и если вам это не нравится, лучше сидеть и делать задачи под руководством других. Вы сэкономили 12 минут.
#674
Ежедневные стендапы в agile-командах: форматы, проблемы, решения
1. Что ты делал вчера?
2. Что вы планируете делать сегодня?
3. Какие препятствия?
Эти простые вопросы выявили много проблем и зависимостей, а также спасли множество проектов от неудачи.
Но может такие встречи — это нечто большее, чем просто ответы команды на «Большие три вопроса»?
Есть два разных способа проведения таких встреч: одна более предпочтительна командами Scrum, другая — для команд, использующих Kanban. Поэкспериментируйте с ними, чтобы ваш ежедневный стендап, как и все аспекты вашего agile, постоянно прогрессировали.
Почему стендапы ежедневны?
Давайте вспомним, почему standup — первоочередная вещь. Это не инструмент микроуправления, который позволяет управленцам ежедневно ставить задачи для каждого члена команды. Это и не церемония порицания, которая давит на людей, чтобы те не отставали от команды или вышли из неё вовсе.
Ежедневный стендап — сердцебиение команды. Это основной способ общения между членами команды, поскольку они работают вместе, чтобы решать сложные проблемы и создавать выдающийся результат.
2. Что вы планируете делать сегодня?
3. Какие препятствия?
Эти простые вопросы выявили много проблем и зависимостей, а также спасли множество проектов от неудачи.
Но может такие встречи — это нечто большее, чем просто ответы команды на «Большие три вопроса»?
Есть два разных способа проведения таких встреч: одна более предпочтительна командами Scrum, другая — для команд, использующих Kanban. Поэкспериментируйте с ними, чтобы ваш ежедневный стендап, как и все аспекты вашего agile, постоянно прогрессировали.
Почему стендапы ежедневны?
Давайте вспомним, почему standup — первоочередная вещь. Это не инструмент микроуправления, который позволяет управленцам ежедневно ставить задачи для каждого члена команды. Это и не церемония порицания, которая давит на людей, чтобы те не отставали от команды или вышли из неё вовсе.
Ежедневный стендап — сердцебиение команды. Это основной способ общения между членами команды, поскольку они работают вместе, чтобы решать сложные проблемы и создавать выдающийся результат.
По мнению Джейсона Ипа, agile-тренера в Spotify, стендапы — это механизм регулярной синхронизации, чтобы команда:
- Делилась пониманием целей
- Скоординировала усилия
- Делилась проблемами и улучшениями
- Идентифицировала себя как команда
Хорошие стендапы имеют несколько общих черт:
- Их все посещают: лично или виртуально, это объединяет.
- Приветствуют внешних заинтересованных сторон: это идеальное время, чтобы людям со стороны быстро понять, как идет работа. Это устраняет необходимость в встречах со статусом и улучшает прозрачность.
- Все их участники обычно стоят: это помогает держать всех в центре внимания, а собрание сделать коротким.
- Не приемлют никаких устройств (кроме удалённой связи): нельзя возиться на телефоне или проверять электронную почту во время стендапа — никаких исключений, ведь это всего 15 минут, в конце концов.
- Длятся пятнадцать минут или меньше: хорошие стойки упаковывают много в короткое время благодаря 15-минутному тайм-боксу. Установите таймер, если у вас есть проблемы с этим ограничением, потому что через 15 минут становится все труднее сосредоточиться на командах (и вы тратите много времени на команду).
- Проводятся в одно и то же время ежедневно: прямо с утра и лучше там, где работает команда.
- Имеют чёткое начало и конец: сигнал начала стендапа с запоминающейся мелодией и пусть всё заканчивается закончилось чем-то простым, вроде «И мы закончили». Четкие границы помогают поддерживать фокус.
Ежедневный формат №1: три вопроса
Наиболее распространенный формат, особенно в Scrum. Чтобы упростить процесс, ранние составители Scrum придумали три вопроса:
Поскольку каждый член команды говорит при таком формате, это ограничивает количество людей, присутствующих на 15-минутном собрании. Вряд ли 16 человек смогут ответить на три вопроса за отведённое время, даже если они самые быстрые болтуны в мире.
Вопросы agile-маркетинга
Членам команды иногда может быть сложно донести суть работы или помочь своим коллегам, и кросс-функциональность всей команды падает.
Например, если вы контент-маркетолог без опыта создания целевых страниц или оптимизации конверсии, вы не сможете броситься на помощь, когда команда по конверсионному маркетингу изо всех сил пытается завершить проект. В этот момент вы будете реально заботиться только о своих «Трех Вопросах», что вряд ли сделает вас очень участливым.
Другая потенциальная проблема agile-маркетинга — не все могут присутствовать на стендапе. Если у вас есть внештатные сотрудники или агентства, не получится лично общаться с ними в ежедневном режиме, и это приведет к рискам, что их часть работ может остановиться, а команда об этому узнает не сразу.
Если возможно, лучше приглашать представителя агентства или фрилансера на стендап не реже трех раз в неделю, чтобы обновить статусы по его работе и повлиять на предстоящие планы команды.
Ежедневный формат №2: обзор доски задач
Если ваша команда слишком велика для первого формата, обзор доски задач — хорошая альтернатива.
Суть в том, чтобы посредник начинал с уже сделанных задач и двигался двигался к концу бэклога (документа совсеми необходимыми задачами на этот спринт), рассказывая о новых и заслуживающих внимания вещах.
Не каждый член команды должен говорить во время прохода по доске задач, но все члены команды могут внести свой вклад, если у них есть соответствующая информация. Для особенно застенчивых членов команды это может сделать посредник. Полезно, чтобы посредники на таких встречах менялись раз в неделю, чтобы каждый член команды мог выполнять эту роль — это уменьшает риск становления кого-либо лидером.
Вопросы agile-маркетинга
Команды часто работают над множеством разных задач одновременно, и разговор о каждой из них может быть еще более утомительным, чем если 30 человек ответят на традиционные «Три вопроса».
Вместо этого сосредоточьтесь на том, что изменилось с момента последнего стендапа, а что осталось прежним:
Общие проблемы и решения
Независимо от того, какой тип стендапа вы выберете, непременно появится другой ряд проблем.
Наиболее распространенный формат, особенно в Scrum. Чтобы упростить процесс, ранние составители Scrum придумали три вопроса:
- Что ты делал вчера?
- Что будешь делать сегодня?
- Какие препятствия не позволяют двигаться дальше?
Поскольку каждый член команды говорит при таком формате, это ограничивает количество людей, присутствующих на 15-минутном собрании. Вряд ли 16 человек смогут ответить на три вопроса за отведённое время, даже если они самые быстрые болтуны в мире.
Вопросы agile-маркетинга
Членам команды иногда может быть сложно донести суть работы или помочь своим коллегам, и кросс-функциональность всей команды падает.
Например, если вы контент-маркетолог без опыта создания целевых страниц или оптимизации конверсии, вы не сможете броситься на помощь, когда команда по конверсионному маркетингу изо всех сил пытается завершить проект. В этот момент вы будете реально заботиться только о своих «Трех Вопросах», что вряд ли сделает вас очень участливым.
Другая потенциальная проблема agile-маркетинга — не все могут присутствовать на стендапе. Если у вас есть внештатные сотрудники или агентства, не получится лично общаться с ними в ежедневном режиме, и это приведет к рискам, что их часть работ может остановиться, а команда об этому узнает не сразу.
Если возможно, лучше приглашать представителя агентства или фрилансера на стендап не реже трех раз в неделю, чтобы обновить статусы по его работе и повлиять на предстоящие планы команды.
Ежедневный формат №2: обзор доски задач
Если ваша команда слишком велика для первого формата, обзор доски задач — хорошая альтернатива.
Суть в том, чтобы посредник начинал с уже сделанных задач и двигался двигался к концу бэклога (документа совсеми необходимыми задачами на этот спринт), рассказывая о новых и заслуживающих внимания вещах.
Не каждый член команды должен говорить во время прохода по доске задач, но все члены команды могут внести свой вклад, если у них есть соответствующая информация. Для особенно застенчивых членов команды это может сделать посредник. Полезно, чтобы посредники на таких встречах менялись раз в неделю, чтобы каждый член команды мог выполнять эту роль — это уменьшает риск становления кого-либо лидером.
Вопросы agile-маркетинга
Команды часто работают над множеством разных задач одновременно, и разговор о каждой из них может быть еще более утомительным, чем если 30 человек ответят на традиционные «Три вопроса».
Вместо этого сосредоточьтесь на том, что изменилось с момента последнего стендапа, а что осталось прежним:
- Какая работа сделана?
- Какие новые задачи были начаты?
- Какие задачи переместились в новое состояние в рабочем процессе?
- Какая работа не продвигалась через несколько дней?
Общие проблемы и решения
Независимо от того, какой тип стендапа вы выберете, непременно появится другой ряд проблем.
Проблема: ежедневный стендап слишком длинный
Если вы стендапитесь по 45 минут ежедневно, вы тратите ОГРОМНОЕ количество времени. Это приводит команду в ужас по окончании и вообще не способствует эффективности. так бывает, когда члены команды хотят слишком подробно что-то обсудить или решить проблему на месте.
Решение: правило двух рук
Очень элегантное решение от Бенджамина Митчелла: каждый, кто думает, что стендап начал углубляться в подробности и становиться долгим, должен поднять руку. Если руку поднимет второй человек, обсуждение прекращается и продолжить его можно только после стендапа.
Правило двух рук помогает выражать мнение относительно обсуждения в безобидной форме. Но будьте осторожны, техника может «восприниматься прямолинейной или конфронтационной, особенно когда люди впервые ее пробуют».
Решение: правило двух рук
Очень элегантное решение от Бенджамина Митчелла: каждый, кто думает, что стендап начал углубляться в подробности и становиться долгим, должен поднять руку. Если руку поднимет второй человек, обсуждение прекращается и продолжить его можно только после стендапа.
Правило двух рук помогает выражать мнение относительно обсуждения в безобидной форме. Но будьте осторожны, техника может «восприниматься прямолинейной или конфронтационной, особенно когда люди впервые ее пробуют».
Проблема: члены команды дают обратную связь посреднику
Ежедневный стендап предназначен для команды, а не для её менеджера или руководителя. Но многие члены команды чувствуют необходимость сообщать о прогрессе кому-то вышестоящему, особенно когда они (или корпоративная культура) — новички в agile.
Здесь важно иметь правильного посредника. Он должнен активно работать над тем, чтобы все были сосредоточены на команде, а не на отчётах тому, кто кажется ответственным за это.
Решение: разрыв визуального контакта
Координатор может преднамеренно нарушать зрительный контакт, если кто-то смотрит только на него — например, перемещаться в пространстве, чтобы нынешний оратор не мог его видеть и обращался к команде.
Здесь важно иметь правильного посредника. Он должнен активно работать над тем, чтобы все были сосредоточены на команде, а не на отчётах тому, кто кажется ответственным за это.
Решение: разрыв визуального контакта
Координатор может преднамеренно нарушать зрительный контакт, если кто-то смотрит только на него — например, перемещаться в пространстве, чтобы нынешний оратор не мог его видеть и обращался к команде.
Проблема: стендап не помогает сотрудничеству
Если вы не назначили обсуждение после завершения стендапа, вы можете столкнуться с проблемой сотрудничества. Необходимо создавать небольшие группы для поиска решения проблем и отражения идей, которые слишком подробны и конкретны для разбора во время стендапа.
Решение: начните думать о стендапе как о тайном совещании
Это похоже на игру в футбол. Игрок мог бы сказать «У меня проблемы с линией защиты», на что наступательный игрок мог бы ответить: «Я позабочусь об этом и открою эту линию». Или защитник мог бы сказать: «Давайте удивим их проходом слева». Идея тут в том, чтобы команда быстро предложила, как можно прийти к победе — иначе, завершить очередной этап.
Пассивность не только чревата ленью одного из членов, но и опасна для всей команды. Как только вы это заметили — устраните немедленно. Проще говоря, команда должна уйти с четким представлением о том, что они должны делать ПРЯМО СЕЙЧАС, чтобы приблизиться к своей цели.
Решение: начните думать о стендапе как о тайном совещании
Это похоже на игру в футбол. Игрок мог бы сказать «У меня проблемы с линией защиты», на что наступательный игрок мог бы ответить: «Я позабочусь об этом и открою эту линию». Или защитник мог бы сказать: «Давайте удивим их проходом слева». Идея тут в том, чтобы команда быстро предложила, как можно прийти к победе — иначе, завершить очередной этап.
Пассивность не только чревата ленью одного из членов, но и опасна для всей команды. Как только вы это заметили — устраните немедленно. Проще говоря, команда должна уйти с четким представлением о том, что они должны делать ПРЯМО СЕЙЧАС, чтобы приблизиться к своей цели.
Вывод: Вы можете собираться на 15-минутные стендапы или ежедневно обсуждать доску задач, а если кто-то не хочет играть по вашим agile-правилам, нужно это пресечь на корню для эффективности команды и крутого результата. Вы сэкономили 10 минут.
После плотного и калорийного на факты ланча советуем полежать-отдохнуть, чтобы лучше усвоилось :)