Милые студии :) Вы можете сколько угодно отстраивать ваши внутренние процессы — Lean/Kanban/Agile, уволить всех криворуких, и все равно ничего не зарабатывать. Рано или поздно вашим узким звеном станет отдел продаж.

Продажа > Аналитика > Дизайн > Верстка > Кодинг > Контент > Сапорт >

Да, лажать нельзя ни на одном из этапов.

Это не совсем очевидно, но многие руководители студий интуитивно понимают: на этапе продажи — лажа особенно губительна. История знает много и обратных случаев, когда очень-очень гнилой продакшн замечательно себя чувствовал благодаря крутому и харизматичному продажнику. Горькая правда: вы не развалитесь, пока у вас все ОК с продажами.

Про слонов и удавов

У студии-удава, которая съела слона, жизненный цикл примерно такой:

• продажник в мыле, все остальные — расслаблены;
• аврал на аналитике, все остальные — расслаблены;
• адский завал на дизайне, все остальные — расслаблены;
• ...ну и дальше по цепочке...;
• адское напряжение в конце;
• всех с релизом!

Нет более-менее равномерного потока проектов. Если у вас что-то подобное, то скорее всего, слабое звено — менеджмент либо продажи. Часто за это отвечают одни и те же люди.

Когда, по-вашему, закончится продажа сайта?

Сюрприз-сюрприз: когда его нахрен переделает кто-то другой. Коллеги рассказывали жутики, когда особо зловредный заказчик добивался возврата денег даже после подписания акта. Подумайте про это, когда решите привязать зарплаты ваших специалистов к проценту с продаж. Что у вас будет критерием к выплате? (Предоплата? Постоплата? Подписанный акт? Переделанный кем-то проект?).

Кто и когда должен заниматься продажами?

Цикл разработки дизайна, например:

Собрать требования > Подумать > Нарисовать > Сдать

На самом деле: сдать = продать. Упс...

Плохо прогнозируемый, утомительный и нервный процесс поджидает вас на каждом этапе. Любой уважаемый сотрудник в студии должно уметь аргументировать и обосновывать (в том числе — перед клиентом) результат своей работы. И аргументы в стиле «Вы обратились к профессионалам, поэтому шрифт будет этот!» тут будут так же нелепы, как «Я — художник, я так вижу». И не вызовут ничего, кроме раздражения.

Продавать должны уметь все. Делать это нужно на каждом этапе

Тем не менее, настоящий, матёрый продажник в чистом виде в студиях практически не встречается. Кто начинал как дизайнер — мигните левым глазом, кто как программист — правым ;) Короче, нас этому никогда не учили. Можно походить на модные тренинги, можно поработать недельку в ларьках Евросети. И там и там насмотритесь на толпы неадеквата, но от практического опыта розничных продаж толку будет на порядок больше.

Таймлайн

Я написал этот таймлайн, чтобы перед глазами был памятник моим организационным ошибкам и успешным управленческим ходам.

До интернета [1993-1994]

Мой первый опыт продаж из детства — я бегал по городу и продавал газеты. Кроме того, что таким образом я заработал на свой первый компьютер (это порядка 4.200.000 рублей), это позволило выработать два навыка:

• не бояться первым подходить и разговаривать с незнакомыми людьми на улицах;
• почти безошибочно выявлять тех, кто может купить и кто нет.

Источники

Сарафанное радио [2003++]

Было всегда. Даже до студии — всегда находились какие-то люди, которые что-то хотели, обращались со своими заказами на сайтики. Этого хватало на пиво и веселую жизнь.

Сейчас это, наверное, самый качественный источник заказов.

Особенно бурный всплеск был во время кризиса 2008: появилось очень много блуждающих по разным компаниями менеджеров, которые привыкли работать с нами и продолжали это делать в новых компаниях. Многие компании разбивались на части и вместо 1 клиента мы получали 2-х. Блуждающий маркетолог — наш главный друг!

И сейчас рекомендации — самый ценный и горячий источник новых проектов.

Холодные звонки [2003-2004]

Кто пробовал — понимает, какая это радость. Мы пробовали на старте. Затем устали. Сейчас, вспоминая собственный опыт, я сдерживаюсь и не сильно грубо посылаю телефонных спамеров.

Из курьезов: как-то в 2010 году ради прикола я решил «показать класс» одному из наших менеджеров — как можно продавать на холодную. Наугад выбрали тематику (мёд), компанию (уже не помню). Я позвонил. Переговорил. И продал проект.

Ссылки с работ. Портфолио. [2004++]

Очень полезная штука. Источник довольно инерционный. Был период, когда мы очень много занимались аутсорсом, в том числе — под NDA.

Источник стал иссякать. Сейчас мы следим за количеством проектов под NDA и закладываем до 25% бюджета на такие соглашения.

Фриланс [2004-2012]

Каким-то магическим образом нам удалось довольно быстро прокачать корпоративный фриланс-аккаунт до 10-ки в рейтинге своей категории. Вкупе с портфолио, во время кризиса 2008 это дало хороший поток заказов. Сейчас этот источник мы практически не используем — очень редко попадаются интересные нам проекты.

Конференции [2010++]

Мы вместе с коллегой раз или два в месяц вылетали в Москву, участвовали в конференциях. Тем самым «делали» новые продажи. В чем плюс такого метода — продаешь лично, видишь клиента воочию, можешь оценить адекватность его проекта. В чем минус — это чудовищно утомляет и съедает массу времени.

Печатная реклама/раздатка [2003-2004; 2013++]

Мы издаем наш блог на бумажных носителях. В первой версии основной упор мы делали на SCRUM, конверсии и наши внутренние процессы. Версия этого года посвящена геймификации. Кто будет на РИФ-е — есть шанс получить вот такой блокнот.

Субподряд [2003++]

Особенно бурно расцвел во время кризиса 2008, когда все резали косты и ринулись в регионы. Сейчас этот источник не так активен: собственный офис в столице и крупнейший в Сибири продакшн-офис для клиента функционируют как единое целое (что сильно эффективнее схемы субподряда).

Партнеры USA/UK/DE [2004++]

Есть такие. В 2009-м у нас появился «свой человек» в Москве, который в штате не числился, но приводил нам интересные заказы. Одновременно появилась «дама из Лондона» и человек в Бостоне.

Рейтинги [2008++]

Работают гораздо хуже рекомендаций. В 2013 году мы отказались от участия в Рейтинге Рунета. Это никак не испортило нам ни количество обращений, ни годовые обороты. Похоже что принцип «нормально делай — нормально будет» решает.

Другое [2003++]

Это и блог, и статьи, и письма президенту, и троллинг интернет-агентств контекстной рекламой, и собственные проекты [куча линков]. Многое из этого делаем чисто ради фана. Источники очень странные, как и во что именно они конвертируются — посчитать невозможно.

Внутренние процессы

Плановая экономика [2011++]

Ежемесячные план продаж — это ключевой аспект управляемости. К сожалению, мне стало это понятно только через несколько лет работы студии.

Итак. У каждого менеджера появился определенный план продаж, который он обязан был выполнить.

Менеджеры получают небольшой фикс и процент с плана. За превышение плана — процент увеличивается. Схема довольно эффективна.

Меньше %, больше — фикс [2013++]

Единственный серьезный пересмотр случился во второй половине 2013 года. Мы существенно увеличили фиксированную часть и снизили процент. Это было сделано для того, чтобы менеджер мог более плотно сконцентрироваться на ведении текущих проектов, а не на продажах.

Это изменение коснулось в основном новых проджект-менеджеров. Эксперименты показали, что новым проджект-менеджерам очень сложно набрать базу, выйти на плановые обороты. Поэтому они начинают нервничать и распылять силы на слишком много потенциальных проектов. Пересмотр схемы решил проблему.

PM = SALES = ACCOUNT [2003-2011]

Я считаю, что это самая удачная конфигурация, когда компетентный и технически грамотный руководитель проектов консультирует клиента и по сути продает проект, а также мониторит, что у клиента все в порядке с настроением.

Однако в такой конфигурации у менеджера получается слишком много функций и начинает страдать эффективность и коммуникации. Два-три сложных проекта или 5-7 коротких — это практически предел даже для самого матерого PM-а. Однако часто мелкий проект по тому количеству энергии, которое на него должен затратить лично PM, съедает больше, чем большой.

В результате PM стоит перед выбором приоритетов: чем ему сейчас заниматься — окучивать новые, горячие проекты или закончить текущие. Менеджер балансирует между продажами и ведением проектов. В результате страдает и то и то: входящие заявки стремительно протухают, срочные вопросы по текущим проектам решаются недостаточно оперативно.

Мы провели много экспериментов, чтобы сохранить формулу PM = SALES = ACCOUNT, но разгрузить менеджера от всякой хуйни тех функций, которые может выполнять кто-то другой. Например, так у нас возник...

Дежурный менеджер [2013]

Прожил недолго. Мы пробовали сделать график дежурств, когда каждый из менеджеров должен был один день в неделю заниматься исключительно входящими заявками. Однако часто оказывалось, что в нужные дни менеджер-жертва адово перегружен. А входящие заявки требуют многочасовой аналитики.

График рассыпался, и от него пришлось отказаться.

Выделенный аккаунт-менеджер в Сибири [2010++]

У нас нет (и, наверное, никогда не будет) аккаунта в чистом виде, который отвечает только за «дружбу с клиентом», поздравления и напоминашки. Считаю эту роль бессмысленной для суровых сибирских веб-интеграторов.

Тем не менее, решение проблемы перегруженности менеджеров проектов привело к тому, что один из менеджеров практически полностью перешел на обработку входящего потока заявок. В его задачи входило: выяснение требований, оценка проекта и предварительная договоренность о продаже проекта. Далее уже подключался PM, который руководил проектом до самого релиза. Затем на это потребовалось два человека (поток входящих контактов довольно большой. Мне выгоднее иметь тут избыток ресурсов, чем оставшихся недовольных первичной коммуникацией потенциальных клиентов. Кто знает, вдруг они через 2 года стрельнут).

У нас аккаунт-менеджер — это человек-файрвол, который фильтрует входящие заявки на годные нам и негодные, доводит заявку до продажи, передает ее PM-му, а далее — систематически звонит клиенту и проводит опрос удовлетворенности. Пожалуй, только из-за опроса эту роль мы можем назвать «аккаунт», но в целом — это SALES+ACCOUNT.

JIRA в качестве CRM [2009-2012]

У нас не было никакой CRM, вся переписка шла по электронной почте. Однако мы использовали JIRA для программистских задач аж с 2004 года. Тщательно обработав JIRA напильником, мы приспособили ее для CRM. Настроили процесс обработки входящих заявок, статусов, хранение переписки и сведений о клиентах.

SCRUMBAN/Bitrix-корпортал CRM [2012++]

Нас полностью устраивала JIRA для разработки. Однако мы видели потенциал корпоративного портала для простых смертных не ИТ-компаний.

В JIRA больше всего доставлял GreenHopper — плагин, позволяющий организовать задачи в виде канбан-доски. В портале Битрикса этого не хватало. Мне показалась очень интересной и перспективной задачей — реализовать качественную канбан-доску для корпоративного портала.

Как только у нас на руках была альфа-версия SCRUMBAN — встала задача тестирования проекта на живых людях. Благо, в офисе их есть. Именно для целей тестирования нам пришлось мигрировать из привычной JIRA в корпоративный портал. Заодно перешли на встроенную в портал CRM. Она на момент 2012 года была крайне сырым и неудобным продуктом. Сейчас в CRM мы используем только списки лидов и контактов. Планирование дел, звонков и встреч у нас синхронизировано с Google Calendar.

Физическая доска лидов [2013++]

К сожалению, неудобство встроенной в портал битрикса CRM несколько раз приводило к потере лидов: банально про лид забывали — вовремя перезвонить или проставить статус после звонка. Проблема требовала системного решения. Мы перешли к физической канбан-доске с хитрыми карточками и ежедневными стендапами (летучками). Подробно про это писали здесь.

Физическая доска в купе с CRM (синхронизированной с календарями) по факту оказалось самым удобным инструментом.

Внештатный человек для встреч в МСК [2009-2012]

У нас появился «свой человек» в Москве, который в штате не числился, но приводил нам интересные заказы. Насколько я знаю, многие компании из глубинки практикуют нечто похожее ;)

Вахтовый метод проведения встреч с руководителем [2011++]

В прошлом году я провел в самолетах и деловых поездках примерно 100 дней. Основное что я делал — встречался с людьми, разговаривал, задавал им вопросы. Рассказывал, как мы бы решали их проблему у себя в компании и какой опыт у нас уже накоплен. От меня ожидали экспертизы и чтобы я мог объяснить технически сложные вещи простым языком. После таких разговоров очень часто мы либо понимали, что проект нам не подходит, либо у нас появлялся новый заказ. Либо находился конкурент, который был харизматичнее и объяснял доходчивее меня или его условия были шоколаднее.

Целиком делегировать продажи и личное общение, особенно на сложных проектах невозможно. Клиент на сложных продуктах ждет от вас экспертизы. Она может быть только у того, кто досконально разбирается в вопросе. То есть продажник без технического бэкграунда будет всегда уступать умеющему доходчиво разговаривать техническому специалисту.

Ремарка. Как вы думаете, что будет эффективнее: научить продажника техническим тонкостям, или сурового технаря — коммуникациям?

Мой опыт однозначно показывает, что нужно учить технарей искусству переговоров. Продажник просто не успеет вникнуть в предмет глубоко. Слишком много кругом технологий, слишком быстро они меняются, слишком много тонкостей. Самые лучшие руководители проектов выходят из технических специалистов, у которых есть склонность к коммуникациям. Дальше — дело тренировок.

Офис в столице [2010++]

Большую часть встреч в столице я проводил или на территории клиента или на нейтральной территории. Офис, который значился на сайте был практически виртуален — это был адрес офиса нашего московского атташе.

Следующим шагом было снятие офиса впритык к 1С-Битрикс. Собственно, офис сначала сдавался как коворкинг. Но туда то ли не набрали, то ли желающих не было, то ли они очень быстро кончились. По факту мы получили в аренду довольно большое помещение по очень низкой цене в единоличное пользование.

Проблема состояла лишь в том, что офис использовался только во время моих поездок (хоть и довольно частых, раз в 1-2 недели), а все остальное время простаивал. Нельзя было прийти в любой момент и с кем-то поговорить.

Нанимать кого-то стороннего на пустующие площади было равносильно потере контроля над самым важным процессом — продажами. Как обычно, нужно было системное решение.

СПАЙК [2014]

Системное решение оказалось изящным

Первый фактор

Барнаул за последние лет 10 очень хорошо подрос в сфере ИТ. В первую очередь, из-за того, что Москва поняла — работать с продакшном в Сибири рентабельнее. Уровень годный, расходы на содержание команды сильно меньше. Обратный процесс: многие региональные it-компании открывали представительства в Москве для личного контакта с клиентами. Для хорошей управляемости и высокой отдачи такая схема требует одновременного присутствия человека уровня директора одновременно и в Москве, и в Сибири.

Второй фактор

Барнаул — город, где все друг друга знают. В такой узконаправленной отрасли, как наша, — знают и дружат (конкуренции нет, особенность отрасли). Вместе с тем, отстраиваться от коллег по рынку — всегда жизненная необходимость.

Итого — мы с соседями по отрасли и городу решили создать группу компаний СПАЙК, от лица которого мы могли бы предлагать клиенту полный цикл digital-услуг в режиме одного окна. При этом у каждой компании в составе SPYK своя узкая компетенция, не перекрывающая компетенции коллег.

• Сибирикс: скрам-студия; web-интеграция, приложения, высокие нагрузки.
• Punk You Brands. Брендинг, видеопродакшн, креативная реклама.
• Kinetica. Стратегическое медиа-планирование, продвижение (SEO, SMM).

Сибирикс полностью передал все имеющиеся seo-проекты проверенному партнеру. Также отлажен и бизнес-процесс по передаче только что завершенных нами проектов — на продвижение.

В феврале 2014 я телепортировал аккаунт-директора в столицу, в нас уже совместный офис. Практически вдвое сократилось количество перелетов. При этом график проводимых личных встреч стал практически втрое интенсивнее.

Дальнейшие планы — интеграция продакшнов-офисов.

Краткие итоги

Итак, одна из самых сложных задач, которые приходится решать нацеленной на рост студии — масштабирование продаж. Трудный, кропотливый процесс, требующий пристального внимания, экспериментов и непрерывного обучения сотрудников. Пробуйте, но учтите: эффект практически от каждого изменения проявляется не быстро — полгода или типа того.