В начале сентября мы провели виски-брейк, где рассказали сразу о нескольких когнитивных искажениях, из-за которых люди могут вести себя нелогично, странно и раздражающе. Искажения есть у всех, но не все готовы признаться себе в том, что собственный мозг имеет власть над их личностью :) А те, кто признался и пытается отловить эти явления — на шаг впереди, потому что воспринимают себя более объективно и способны принимать более адекватные решения.

Так вот, сегодня поговорим о трёх конкретных искажениях и о том, почему они пагубно влияют на инновационный процесс. В основе статьи — перевод материала Грега Сателла.

В середине 80-х Кока-Кола решила выпустить новый продукт — New Coke. Сначала это показалось хорошей идеей. Новая формула неплохо зарекомендовала себя среди потребителей и даже имела сначала некоторый успех на рынке.

Однако маркетологи-кокакольщики упустили, что многие потребители сильно привязались эмоционально к старой формуле — что в итоге вызвало неприятие нового бренда и падение продаж. Благие намерения — обновление и ребрендинг олдскульного напитка — привели Кока-Колу в маркетинговый ад. Создание New Coke решало проблему, которая вообще не существовала, и игнорировало десятилетия укоренившейся лояльности к бренду.

Когда речь заходит о стратегии и инновациях, нам хочется думать, что наши идеи просто блестящие, но зачастую это не так. Мы видим только то, что хотим видеть, а также обожаем защищать свои идеи — игнорируем или пытаемся объяснить факты, которые пытаются их опровергнуть. И эти попытки часто обусловлены когнитивными искажениями, которые важно научиться выявлять и избегать.

Легко увидеть, где маркетологи Кока-Колы ошиблись. Они провели обширное тестирование рынка, и результаты оказались положительными: люди всегда предпочитали новую формулу напитка старой. Однако эмоциональные привязанности, которые связывали людей со старой формулой, было сложнее выявить и отследить.

Психологи называют эти типы ошибок «предвзятостью подтверждения». Мы склонны основывать свои суждения на информации, которая лежит на поверхности и легко доступна. Например, верить исследованиям рынка и пренебрегать другими факторами вроде привязанности или сопротивления изменениям. А ведь эти невидимые факторы часто — определяющие.

Чтобы справиться с этим когнитивным искажением, достаточно поставить перед собой неудобные факты. Один из способов — так называемые «предсмертные вскрытия»: заглянуть в будущее, представить, что проект провалился, и проанализировать, почему так случилось, чтобы этих ошибок избежать. Другой способ — «красная команда»: независимая группа вне основной команды помогает исследовать и выявлять слабые места идеи.

Предвзятость подтверждения — не единственный способ поверить в то, что не соответствует действительности. Люди склонны привязываться к первой информации, которую узнают (её называют «грунтом») — и это влияет на то, как они видят последующие данные (создание рамок). Иногда мы получаем ошибочную или ограниченную информацию из, казалось бы, заслуживающего доверия первоисточника и позволяем ей влиять на весь проект.

Как только мы начинаем верить во что-то, мы часто ищем информацию, которая подтверждает это, и игнорируем все, что этому противоречит. Новую информацию мы также будем интерпретировать по-разному в соответствии с уже существующими убеждениями. И скорее всего, всегда будем стараться подтвердить нашу позицию за счет новых данных.

Это можно наблюдать и в группах. Мы склонны стремиться к согласию с окружающими, потому что инакомыслие и конфликты неудобны. В исследовании, где участникам предлагалось раскрыть тайну убийства, разрозненные команды предлагали лучшие ответы, но сообщали о сомнениях и дискомфорте. Более однородные команды выступали хуже, но более уверенно.

А теперь представьте себя сидящим на совещании по планированию запуска New Coke. Хватило бы духу высказать мнение, отличное от других? Насколько вы были бы уверены в свой позиции? И на какие последствия вы согласны, чтобы рискнуть? Нам всем нравится думать «пфф, делов-то, высказать своё мнение», не так ли? :)

В 1847 году молодой врач по имени Игнац Земмельвейс совершил крупный прорыв. Работая в родильном отделении, он обнаружил, что режим мытья рук может значительно снизить заболеваемость детской лихорадкой. Но вместо похвалы за это озарение он подвергся нападкам и стал считаться шарлатаном. Бактериальное происхождение болезни подтвердилось только десятилетия спустя.

Сегодня это явление известно как «эффект Земмельвейса» — тенденция профессионалов в определенной области отвергать новые знания, которые противоречат устоявшимся убеждениям. По сути, Эффект Земмельвейса — это склонность к подтверждению в массовом масштабе. Людям просто очень трудно отказаться от идей, которые, по их мнению, до сих пор служили им хорошо.

Однако, загляните глубже в историю Земмельвейса, и вы найдете вторую проблему, которая была такой же разрушительной. Когда молодой доктор обнаружил, что его открытие сразу встретило сопротивление, он ополчился против сообщества, вместо того чтобы собрать больше доказательств, отформатировать и представить свои данные более очевидно.

У всех нас есть тенденция отвергать тех, кто отвергает наши идеи. Правда, такие великие новаторы, как Джим Эллисон, просто смотрят на это как на еще одну проблему, которую нужно решить.

Правда в том, что наши самые стойкие убеждения все равно могут быть ошибочными. Вот почему стоит приложить усилия для преодоления этих естественных предубеждений. Не верьте всему, что думаете. Легче сказать, чем сделать — но если вы хотите последовательно вводить инновации, без победы над своими когнитивными ошибками не обойтись.