5 хреновых паттернов руководителей проектов

Поговорим про пять хреновых паттернов, которые есть у руководителей проектов. И посмотрим, как они складываются вместе в одну очень неприятную картину. Итак, какие это паттерны?

• Во-первых, желание быть хорошим. Эта штука на самом деле нам порой дорого обходится.
• Во-вторых, желание все успевать.
• В-третьих, желание избегать конфликтов и разговоров о продуктивности.
• В-четвертых, вера в требования. Вера в техническое задание. Вера в то, что написано в бэклоге. Вера в то, что если клиент сказал, что ему надо так — надо так. Ну и так далее.
• В-пятых, доверие (либо недоверие), к команде. Оба паттерна существуют и часто встречаются вместе.

Давайте разберем каждый из них.

Что такое «хороший»? Подумайте секундочку, какие это критерии именно для вас. Например, в книге Владимира Герасичева «Контекст Жизни» выделены такие критерии «я хороший, когда»:

• меня хвалят, одобряют авторитетные люди — начальство, руководство, клиенты, старшие;
• меня принимают в моей социальной группе (друзья, коллеги);
• я соблюдаю законы и моральные нормы, принятые в обществе, в котором я живу. Если там принято, например, не курить, и я не курю, значит, наверное, я молодец.

Эти три пункта есть практически у всех. А вот четвертый — гораздо реже:

• я хороший, когда поступаю по совести и внутренним убеждениям.

Да, может быть, они не соответствуют нормам морали. Может быть, они не соответствуют социальной группе. И, может быть, они не соответствуют тому, что говорят авторитеты. Но я действую по совести, а дальше уже как Бог пошлёт.

Помните историю про Джордано Бруно? Итальянцы предлагали ему признать, что он может быть не прав. В ответ получили: «Жгите!» То есть поступая по совести, по своим убеждениям, можно идти против общества.

К сожалению, за желание быть хорошим приходится платить довольно дорогую цену. Чем это желание чревато? Вами начинают пользоваться.

Кто регулярно перерабатывает? В аудитории, где есть менеджеры из разных компаний, в ответ на этот вопрос обычно лес рук. У всех есть понимание, что когда работаешь по 12−16−20 часов в сутки, это, наверное, плохо. Поэтому сорокачасовая рабочая неделя — лекарство от многих проблем.

Кто отвечает на чаты во внерабочее время? Как вас от этого отучить? Да, у вас может быть, к примеру, один вип-клиент, для которого вы готовы на подвиги. Он потому и VIP. Тем не менее, это типовой паттерн нашего поколения: отвечать на чаты вечерами и на выходных. Хотя, если устроить себе профилактику, не отвечать ни на какие чаты и просто оставить это до утра, ничего плохого не произойдёт.

Поэтому, рекомендую, если вы хотите отправить сообщение кому-то во внерабочее время, использовать отложенную отправку. Все про нее знают, но мало кто применяет. Научитесь ей пользоваться — хотя бы вы спамить не будете.

И ещё один мой любимый вопрос: что такое клиентоориентированность?

Нам кажется, что переработки, ответы во внерабочее время — все эти суетные вещи мы делаем для клиента. Но в конечном итоге, если посмотреть куда это приводит, ничего там клиентоориентированного нету. Я считаю, что спалить команду, спалить самого себя, работать постоянно в цейтноте — способ гарантированно завалить проект, и это нифига не клиентоориентированность.

Иногда сказать «нет», напротив, клиентоориентированная штука. Иногда уволить нерадивого руководителя проекта на стороне клиента — тоже клиентоориентированная штука.

Для кого руководителю проекта лучше быть хорошим — для своего начальника или для клиента? Что такое «хороший», критерии мы посмотрели. И у вас может возникнуть конфликт интересов между «быть хорошим» для одного и «быть хорошим» для другого. Да, это почему-то разные вещи. Так может случиться. Так что лучше выбрать?

В любых коммуникациях, при любом общении нужно не проиграть по трем осям: власть, дело, отношения.

Поэтому, если возникает конфликт «для кого я хочу быть хорошим» — выбираем наиболее долгосрочное. Быть честным в долгосрочной перспективе выгоднее, чем немножко соврать.

Расскажу пару историй.

История первая: я поймал менеджера на том, что она несколько раз мне врала. Например, на вопрос «как прошла встреча с клиентом», отвечала, что всё нормально и хорошо, всё обсудили, всё отлично. Начинаю разбираться: там ничего не хорошо. На самом деле они не договорились до того, что нужно. Нужные поинты не были обозначены. А чтобы выглядело, что человек провёл разговор хорошо, он врёт.

Смотрите, какая штука: я хочу быть хорошим, поэтому я вру. Человек выбирает краткосрочную перспективу, что здесь и сейчас он будет хорошим. Но стратегически это невыгодно.

История вторая: у меня на самолёте был один приборчик. Я лечу в довольно жаркую погоду. Ни облачка. Абсолютно ровный горизонт. А прибор начинает показывать, что я делаю бочку (переворачиваюсь). Ладно, глюк какой-то. Может, там радиация или какая-то аномальная магнитная зона. В следующий раз он делает ровно то же самое: через какое-то время просто небо с землёй переворачиваются и меняются местами.

Когда это случилось в третий раз, естественно, приборчик пошёл под замену. Потому что если такая ситуация произойдёт не в ясную погоду, а в облаках — можно потеряться. В общем, земля там, внизу, твёрдая. Получится неинтересно.

То есть три раза можно посмотреть на такую стратегию человека, который выбирает в краткосрочной перспективе что-нибудь соврать. Но верить не надо. У кошек, конечно, девять жизней. Допустим. Но у приборчика было три. Оказалось, просто перегревался: 34 градуса, и ему плохо становилось.

Это всё про желание быть хорошим, идём дальше.

Понятно, что у каждого руководителя проектов обычно несколько клиентов. У некоторых клиентов — по несколько проектов. Плюс ещё есть куча разработчиков. И, естественно, его просто раздёргивает на очень-очень много задач, которые необходимо держать в фокусе.

Кроме этого, он сам себе добавляет несколько неприятных вещей. В итоге из рабочего дня в голове получается (если специально ничего не делать) такой вот фарш из задачек. День просто очень мелко нашинкован.

Это ужасная стратегия. Давайте отследим, как она развивается.

Симптомы прогрессируют так:

1. У человека появляется чуйка, что что-то идёт не так. Он ещё пока никак это не формулирует. Но чувствует, что внутри какое-то говно от этого закипает.
2. Потом появляется оформленная мысль. Как она формулируется — ещё вопрос. Что-то типа: «Боже, какое дерьмо. Опять идти на эту работу». Могут быть варианты, но как-то человек себе это формулирует. Людям свойственно смешивать ощущения с мыслями. В итоге получается какая-то корявая конструкция.
3. Тем не менее, когда человек это как-то формулирует, многие начинают про это как-нибудь шутить. И вот шутка — это уже серьёзно. То есть, если вам в шутку что-то такое ляпнули, вот на это уже начинайте реагировать. Можно ответить шуткой, но лучше посмотреть-понаблюдать. Для вас это уже триггер. Мысли вы не прочитаете. Чуйку тоже не отследите. А шутка — это уже серьёзно.
4. Потом начинается какой-то серьёзный разговор, системное нытьё.
5. И только после этого — какие-то неприятные действия.

Что можно проделать: провести на ретроспективе небольшой опросик. Это абсолютно легально и очень легко делается. Попросите членов вашей команды отметить насколько они довольны по следующим направлениям:

• люди внутри команды,
• люди снаружи,
• процессы,
• технологии.

В принципе, это закрывает весь спектр того, с чем мы работаем. Берёте табличку и ваша команда ставит палочки в нужной графе. Если мало народу, например, ну дайте по 2−3 палочки. Где у вас случилось «бинго», ситуацию лучше поразбирать.

Ещё хороший подход — взять и расписать всё, что вы делаете. Полный список, всё-всё за две недели, за месяц. И посмотреть, что бы вы хотели на кого-то переделегировать.

Соответственно, если есть какие-то трудоёмкие операции, которые занимают у вас время и они вам не нравятся, вполне нормально продумать, как вы это делегируете. Это абсолютно нормальная практика. Но надо быть готовым к тому, что сама процедура делегирования требует усилий.

Есть ещё одна вещь, которая почему-то интуитивно людям непонятна. Хотя она абсолютно легко поясняется на картинке.

Допустим, у вас есть три проекта. По каждому из проектов примерно одинаковые задачи, по три штуки. Что интуитивно хочется сделать, когда на всё это ограниченный ресурс исполнителей? Ресурс всегда ограниченный, не бывает неограниченных ресурсов.

Если делать проекты последовательно, получится так:

Но интуитивно хочется тусовать задачи проектов между собой, чтобы делать их типа «параллельно». Тогда картинка получается вот такая:

И что вы выиграете в этой ситуации? Первый клиент проиграл, второй клиент проиграл, третий клиент – ничего не выиграл. Зато будет очень много переключений, чтобы что-то скоординировать, согласовать, сдать, получить постановки. То есть переключений будет больше, а выиграете вы ровно ничего. Это очевидно на картинке. Про это многократно рассказано в хороших книжках, например у Элияху Голдратта. Но руководители проектов почему-то иногда так делают, когда хотят, например, угодить клиентам.

Видимость распараллеливания – это невыгодная история. Да, если говорить про спринты, она нормально работает. Но когда каждый день вы занимаетесь первым, вторым, третьим проектом (или всеми проектами одновременно) – это вам невыгодно. И клиенту невыгодно. И линейным работникам невыгодно. И вашему начальству тоже невыгодно, хотя оно может этого не понимать. Вы просто себя раздергиваете и сильнее устаёте.

Поэтому: опаздываешь – тормози.

Ещё одна штука – график “не кидалова”.

Со временем до некоторых людей доходит, что неплохо оставить задачи не больше, чем по трем проектам в день. Не до всех. Иногда через боль. Но иногда понимаешь, что просто больше ты не протянешь. Не сможешь полноценно заниматься. В итоге получается какой-то такой график:

У меня к этому есть ещё одно дополнение, которое я настоятельно рекомендую время от времени проделывать. Я не знаю, как часто вам это надо, но иногда нужно отменить к чертям все звонки, встречи, коммуникации и так далее. Всё, что может вас раздёргивать. И позаниматься одним проектом.

Погрузиться в детали, посмотреть какие-то документы, что-то ещё. Вполне можно делать это из дома. Понятное дело, надо при этом уметь отключаться от чатов. Эта штука работает. Поэтому, чтобы успевать больше – нужно меньше делать лишнего.

Еще советую попробовать Таймер Помодоро. Хороший встроен в SingularityApp. Позанимался задачей 25 минут по таймеру, потом уже поотвечал на чаты. Результат – волшебный. Я так с песочными часами экспериментировал, настоящими, на 25 минут. Одни, правда, разбил – было неприятно.

Дополнительный бонус: если кто-то на работе хочет вас дернуть и видит включенный помодоро – он не будет лезть (если там не какой-то лютый форс-мажор). Люди к этому быстро привыкают.

Ещё есть лайфхак с техникой Помодоро: те пять минут, в которые у тебя перерыв, проводить максимально скучно. Настолько, чтобы на третьей минуте уже захотелось пойти, что-то начать делать.

Желание избегать конфликтов есть у многих. Оно связано с тем, что мы плохо даём обратную связь, не любим эти разговоры о продуктивности. Итак:

• Обратной связи всегда мало. Мы в Сибирикс делали как-то замеры по обратной связи. Прямо составляли такие таблички в течение пары недель. Менеджеры мониторили, сколько её дают и столько получают. Всем было мало полученной обратной связи. Я почти уверен, что её всегда будет мало.
• Если просят говорить только про ошибки — потом сами горят. Кто-то может вас просить в обратной связи говорить только про ошибки, и ни в коем случае не хвалить, потому что не любит сюси-муси. Типа, «если я что-то неправильно делаю, ты мне про это скажи». Так не работает. Человек на вас в конечном счёте обидится, разозлится и будет вас ненавидеть.
• Курс критики к похвале очень невыгодный, примерно 1 к 7. То есть если вы один раз раскритиковали человека, надо потом его семь раз похвалить, чтобы это нейтрализовать. Ругаться невыгодно.

Задайте себе два вопроса:

1. Ошибался ли я в прошлом месяце?
2. Хотел ли я совершить эти ошибки / намеренно всё испортить?

В принципе, за очень редким исключением, намеренно никто не гадит. Кроме конченых козлов, которых очень легко вычислить и мелом обвести. Вот примерно с таким отношением и нужно общаться с людьми. Не думать, что с тобой сидит какой-то козлина, который постоянно думает, как бы тебе гадость сделать. Так не получится диалога.

Зачем нужна обратная связь? В прошлом происходили какие-то вещи — либо позитивные, либо плохие. Но они уже произошли. Так зачем давать обратную связь в настоящем? Чтобы в будущем стало лучше. То есть цель обсуждения продуктивности (а значит и обратной связи) в том, чтобы способствовать эффективным действиям в будущем.

Типовая ошибка — начать мусолить что-то в прошлом, фокусироваться на косяках. Делать акцент на то, чтобы человек взял машину времени, вернулся в прошлое, там вёл себя по-другому. Но это же шизофрения. Всё, что человек сможет сделать — защищаться от того, чтобы такую обратную связь получить. И никакого хорошего конструктивного диалога у вас в этой ситуации не получится.

Теперь алгоритм Хорстмана. Всего четыре шага:

1. Запрос ресурса

То есть надо спросить, можно ли человеку вообще дать обратную связь. Хорстман предлагает примерно такую фразу: «Могу ли я дать тебе обратную связь / поделиться своими наблюдениями?». Да, такие фразы на самом деле звучат немножко не по-русски. В чем их минус? Они не выглядят как-то естественно для нашего языка и культуры. Поэтому сами вводные фразы лучше подобрать свои.

Дальше вам могут сказать на это «нет». Вот и в первый раз, когда я применил этот алгоритм, у меня произошло ровно так: я спросил, человек сказал «нет» и убежал в туалет. Правда через пять минут вернулся и разговор получился нормальный. Но вы к этому должны быть готовы.

Допустим, человек регулярно не хочет выходить на обратную связь. Можно дать обратную связь на то, что человек не выходит регулярно на обратную связь, вот.

У запроса ресурса есть большой плюс — он увеличивает ценность выдачи обратной связи. Если внезапно кто-то просто подходит и говорит: «Ты такой-сякой, пятое-десятое» — это одно. Если же ты позволил поделиться мыслями и наблюдениями, дал на это разрешение — уже совершенно другая история.

2. Констатировать поведение

Речь о том, когда вы делаете или не делаете что-то. Здесь есть сложное сложное слово — «поведение», и тут на самом деле легко заплутать. Хорстман описал, что он подразумевает под поведением, а что — нет. Итак:

слова, которые говорит человек. Британские учёные выяснили (только не надо говорить эту фразу дурацким голосом), что 7% влияния на нас оказывают сами слова, которые говорит человек;
интонация, то как он их произносит, влияет уже гораздо сильнее — на 38%;
выражение лица и язык тела в совокупности влияют на 55%. То есть, то, о чем мы говорим, не настолько сильно влияет, как-то, как именно мы это делаем.

Это всё подпадает под поведение, как и следующий поинт, о котором говорит Хорстман — результат работы. Результат работы — это комплексная штука, но он уточняет, что речь про качество, количество, точность и временные рамки. Здесь не совсем понятно, что такое качество. Об этом можно долго спорить. Но, допустим, мы понимаем, что такое качество примерно одинаково.

Эти штуки — то, что можно обсуждать в рамках выдачи обратной связи. Но не богатый внутренний мир человека, его эмоции. То есть нельзя сказать человеку, что у него было плохое настроение. Почему? Во-первых, пошлет нафиг после этой фразы. Во-вторых, как вообще можно за кого-то решать, какое у него было настроение?

3. Констатировать влияние поведения

Констатировать влияние поведения — то есть: «ты делаешь или не делаешь что-то, и получается тогда вот это». Например, «ты опаздываешь на планёрки, и получается, что мы сидим по 4 часа, ждём». Что-то типа причинно-следственной связи: «если — то».

Это не совсем причинно-следственная связь, но очень на неё похоже. Почему не совсем: у нас язык избыточен разного рода ходами, и можно построить фразу так, что причинно-следственной связи не будет. Просто постарайтесь, чтобы она в вашей логике была.

4. Способствовать эффективности будущем

Если действие, которое вы обсуждаете, было негативным — надо попросить больше так не делать. Если позитивным — соответственно, поблагодарить человека, что в нашей культуре почему-то происходит крайне редко.

В чём прелесть этого алгоритма? Во-первых, мы не зацикливаемся в прошлом, потому что человека в этот момент мы уже простили. Выходим на такой разговор уже с этой позиции. Во-вторых, эта схема одинаково работает для позитивной и для негативной обратной связи, поэтому применяйте, не бойтесь, не стесняйтесь.

О чем тут речь. То, что транслирует клиент, очень часто не является правдой. Например, клиент говорит: «Наша целевая аудитория — это вот такие-то люди». Говорит уверенно и с апломбом. По факту же целевую аудиторию он скорее всего не знает, так как никакого адекватного анализа не делал. Но у него почему-то вот возникла вера, что это именно так.

Бывает появляются довольно бредовые вещи. «Нашим пользователям нужно именно это» — говорят заказчики. «Не спорьте с нами, просто делайте так». У нас есть один клиент, который не релизится уже полтора года, накидывая время от времени какие-то мелочи и прочие финтифлюшки. Как он говорит, без этого их покупатели проект не примут.

На самом деле, как правило, свою целевую аудиторию клиент до конца не знает. Там работают такие же люди, которые просто пришли, и им сказали: «наша целевая аудитория — вот эта». Даже может быть есть какой-нибудь маркетинговый план, в котором это было когда-то написано при царе Горохе и почему-то так и осталось.

Это майкрософтовский плеер Zune — убийца Айпода. По коричневому цвету понятно, что продукт… рассчитан на молодёжь. Рядом с ним ещё вот такая прекрасная машинка, так называемая «Инвалидка», СМЗ С-3Д. Что общего между этими изделиями?

Над этими штуками работали инженеры. Скорее всего были какие-то требования. Они проделали какую-то интеллектуальную работу. Оно потом пошло в серию и выполнено на заводах. Но на выходе — это. Хотя, наверное, сделано по спецификации.

Это я к чему: если зафиксировать в контракте какие-то требования, расписать их… Более того, чем точнее начинаешь расписывать требования, тем больше дыр можно будет в них найти. Даже без учета того, что любые требования можно извратить при интерпретации или банально понять не так.

Если вы пойдете играть в игру «Напиши мне требования, эти требования — гавно», к сожалению, выиграть в неё невозможно. К любым требованиям можно докопаться.

При взаимоотношениях с клиентами у вас, как у руководителя проектов, есть определённая экспертиза. И вы можете сделать правильно (как вы считаете правильным), либо как просил клиент. Этот выбор есть всегда. При этом, даже считая, что определенным образом делать правильно, вы можете быть неправы сами.

Приведу пример.

Всех бесят всплывающие окна на сайтах? У одного из клиентов маркетологи вешали-вешали всё новые и новые окна, много. Естественно, сайт начал подтормаживать, просел Google Page Speed. Ну и вообще не хорошо, когда сайт выглядит как новогодняя ёлка.

Сказали клиенту, что столько всплывающих окон делать не стоит. На что клиент показал, что у него с этих штук прилетает по 4 млн. рублей в месяц. И неясно, что было бы, если бы мы всё это убрали. Может быть оно конвертировалось в что-то другое. Но надо делать замеры.

«Уберите, потому что считается, что так не круто» — так не совсем корректно. Только практика может быть мерилом истины.

Предположим, вы точно знаете, что вы правы. Но клиент категорически хочет какую-то дичь, настаивает на этом. Если вы поведётесь и сделаете, как он хотел, очень может быть, что вы получите потом претензию: «А почему вы меня не отговорили, вы же профессионалы?»

У меня были случаи, когда мы отговаривали клиента. Отговаривали письменно, но всё равно потом получили претензию «Почему вы меня не отговорили». Не бойтесь применять фразу: «Вы готовы взять на себя ответственность за последствия?», потому что на слове «ответственность» у некоторых начинает резонно подгорать пятая точка.

У вас всегда есть выбор. Можно шикануть за счёт клиента, сделав то, что он хочет, каким бы странным оно вам не казалось. Кстати, некоторые люди считают это клиентоориентированным подходом. Потому что клиент может позволить себе что хочет за свои же деньги — кто мы такие, чтобы ему отказывать? Либо оказаться таким хорошим чуваком, который скажет: «Нет, я не считаю что это хорошо. Этого я делать не буду». Единой правды нет, все зависит от того, что именно вы хотите получить.

Должен ли руководитель знать ответы на все вопросы? Есть такое ожидание. Оно может не озвучиваться, но по факту вы можете часто с ним сталкиваться: ты менеджер, а значит ты должен это решать.

Только люди, ответственные по всем вопросам и которые знают ответы на все вопросы – они выглядят примерно вот так. Поэтому есть два типовых паттерна поведения с доверием команды:

1. Доверить всё команде и только письма форвардить. Это сейчас стало поветрием, с каждым годом всё хуже и хуже. Когда менеджер на самом деле просто форвардит письма, ни во что не врубается, ни за что не отвечает, ходит на звонки со свитой других безответственных лиц. И по факту всё решает не пойми кто, зато ответственность минимальна. На стороне клиентов это сплошь и рядом сейчас. Ещё ладно, если попадутся добросовестные подрядчики.
2. Не доверять команде, тотально все контролировать и проверять, лезть буквально под кожу. Душнила 80 уровня, нано-микро-менеджмент.

Понятно, что истина где-то посередине. Здесь важно понять, что если ты делаешь что-то, что проверить очень просто – проверяй это сам. Всё простое проверяй сам, всегда. Если что-то сложно проверяется, это лучше делегировать. В любом случае, форвардить не вникая – наиболее тухлый вариант.

Наша задача, как руководителей — представить себе целевое состояние, в которое мы хотим попасть. Это первое, что мы делаем. Неважно как — на бумажке, на планшете, даже у себя в голове — но в первую очередь представляем целевое состояние, куда мы хотим привести проект.

Тут есть пара нюансов. Во-первых, никто нифига не думает. Потому что некогда, работать надо. Во-вторых, есть же требования, которые дал заказчик, поэтому целевое состояние получается часто довольно топоровое.

Дальше надо донести до исполнителя целевое состояние, которое вы хотите получить. Загвоздка в том, в какой форме вы будете доносить до исполнителя это целевое состояние. К сожалению, если вы много напишите, можете нарваться на паттерн, что никто ничего не читает. Есть способ заставить человека прочитать — задать ему какой-нибудь контрольный вопросик из серединки.

После этого — получить квитанцию, что человек задачу понял. Квитанция — это когда человек рассказывает своими словами как он понял задачу. Здесь же можно договориться о контрольных точках.

Важно именно договорится о контрольных точках. Если просто прибежать к человеку в голову: «сейчас я тебя буду контролировать, показывай», что произойдет? Во-первых, вы можете быть не вовремя. Во-вторых, такой избыточный контроль может вызывать лютое раздражение. И вы сами приведете отношения к состоянию, когда менеджер отвечает за всё.

Дальше нужно обеспечить приёмку результата и выдать обратную связь. Первая проблема тут в том, что обратную связь (вы помните) мы выдавать не умеем и не любим. А вторая — приемка требует времени, а его нет. Мало кто планирует себе в график время на приемку.

И, в самом конце, это надо еще сдать клиенту.