Что мы изменили в наших процессах за ноябрь: еженедельные отчеты клиентам
Владимир Завертайлов
Генеральный директор scrum-студии Сибирикс
Мы опять внедрили новое в процессы, на этот раз — это еженедельные отчеты клиентам.
Отчет — это такое особенное письмо, которое руководитель проектов отправляет каждому своему клиенту в начале каждой недели. Внутри — сформулированное в одну строчку текущее состояния проекта, потом детальный отчет и «прогноз» на будущее.
Вот так сейчас выглядит отчет:
Вот так сейчас выглядит отчет:
Как мы к этому пришли?
Естественно, что именно к такой форме отчетов мы пришли не сразу. Сначала был текстовый отчет в «свободной форме». Потом мы выделили несколько важных для нас критериев, по которым мы хотели мониторить проект:
Затем решили, что список нас не совсем устраивает, переработали его, добавили новые критерии и попытались как-то визуализировать список.
Цветами мы обозначали степень того, насколько всё хорошо. На красные участки стоит обратить внимание сразу же — например, в примере выше «печальный» прогноз по срокам, потому что «горят» сроки по предоставлению хостинг-панели. Клиент видит, согласует на своей стороне, проблема решается.
Недостаток этой таблицы — она слабо понятная «с разбегу» (тестировали на клиентах, кстати). Считать такую за полминуты и понять общую ситуацию — сложно, нужно напрягаться.
Поэтому мы и остановились на варианте, который приводили в начале.
Что нужно знать человеку, читающему отчет?
Уровень желания клиента «вникать» в проект отличается: кому-то достаточно просто знать, что всё хорошо (или плохо), другие хотят знать самые мелкие подробности. Именно поэтому наш отчет своей первой строчкой отвечает на самый главный вопрос: «Всё ли хорошо?». Второй строчкой следует «прогноз» (может, например, показывать, что сейчас всё хорошо, но есть вероятность, что станет хуже по таким-то причинам).
Еще ниже — детализация (сроки, бюджет, даты релизов, планы). Последними — проблемы, идеи, риски, вопросы клиенту. И здесь же — отмечаем моменты, которые не относятся к проекту напрямую, но могут повлиять на бизнес клиента (например, конкурент запустил аналогичный сервис или, наоборот, приостановил его активность).
Читать всё совсем не обязательно: самое главное есть в самом начале, а цветом закодировано общее «настроение» документа:
Еще ниже — детализация (сроки, бюджет, даты релизов, планы). Последними — проблемы, идеи, риски, вопросы клиенту. И здесь же — отмечаем моменты, которые не относятся к проекту напрямую, но могут повлиять на бизнес клиента (например, конкурент запустил аналогичный сервис или, наоборот, приостановил его активность).
Читать всё совсем не обязательно: самое главное есть в самом начале, а цветом закодировано общее «настроение» документа:
Если рядом с первыми двумя строчками отчета стоят зеленые звездочки, значит, всё идет по плану.
Первая строчка с зеленой, вторая — с желтой? Это значит примерно следующее: «сейчас всё хорошо, но в будущем, возможно, ситуация ухудшится».
Есть красные звездочки? Проблемы требуют срочного устранения.
Итак, у нас получились вот такие требования к хорошему отчету:
- Считываемость отчета с первого взгляда:
- «Пирамидная» структура отчета: главное в начале, детализация — потом.
- Кодирование цветами для оценки общего состояния, использование пиктограмм.
- Никаких прикрепленных файлов! Только само письмо! (на приложения иногда просто не обращают внимания)
- Разграничение индикаторов в отчете на группы:
- Первостепенные индикаторы (текущее состояние проекта, прогноз, даты релиза проекта и текущего этапа, бюджет, на что клиенту следует обратить внимание).
- Второстепенные индикаторы (планы прошлой и следующей недели (вехи), возникающие проблемы, риски, идеи, вопросы к клиенту).
- Резюме:
- Результаты обратной связи.
- Анонс событий, не относящихся напрямую к проекту, но, возможно, влияющих на бизнес клиента.
В отчете все уже сделано за клиента, в том числе проведен анализ проблем и с помощью цветных иконок расставлены нужные акценты. Ему остается только вовремя отреагировать.
Какие цели преследует еженедельный отчет?
Во-первых, это обеспечение прозрачности процесса разработки. Это глобальная цель. Менеджеру заказчика будет удобнее отчитаться, обосновать бюджет, сроки, да вообще что угодно, если у него на руках будет история всего процесса.
Во-вторых, это управление ожиданиями клиента. Регулярные отчеты позволяют давать реалистичные прогнозы, а, следовательно, влиять на ожидания клиента. Не возникнет ситуация, когда «я директору обещал сдать проект вчера, и где он?».
В-третьих, уведомление клиента о проблемах, рисках и возможных изменениях в ходе работы над проектом. Регулярность в данном случае позволяет делать это своевременно. Лучший способ сделать проекту хорошо — это минимизировать риски, устранить проблемы и внедрить изменения как можно раньше (так будет дешевле).
В-четвертых, получение обратной связи от клиента. Когда есть контроль и активное участие заказчика — повышается шанс того, что конечный продукт будет «попадать» в ожидания. С первого раза.
В-пятых, обеспечение «жопоприкрывательной бумаги». Часто так бывает, что на проекте что-то идет не так по вине менеджера на стороне клиента. В таком случае, если отправить ему отчет с посылом «вы накосячили», будет много истеричных писем в ответ и тыща отмазок по типу «сам дурак». Поэтому в отчетах нет личностного оттенка, мы оставляем там только объективные проблемы и предлагаем варианты их решения.
Во-вторых, это управление ожиданиями клиента. Регулярные отчеты позволяют давать реалистичные прогнозы, а, следовательно, влиять на ожидания клиента. Не возникнет ситуация, когда «я директору обещал сдать проект вчера, и где он?».
В-третьих, уведомление клиента о проблемах, рисках и возможных изменениях в ходе работы над проектом. Регулярность в данном случае позволяет делать это своевременно. Лучший способ сделать проекту хорошо — это минимизировать риски, устранить проблемы и внедрить изменения как можно раньше (так будет дешевле).
В-четвертых, получение обратной связи от клиента. Когда есть контроль и активное участие заказчика — повышается шанс того, что конечный продукт будет «попадать» в ожидания. С первого раза.
В-пятых, обеспечение «жопоприкрывательной бумаги». Часто так бывает, что на проекте что-то идет не так по вине менеджера на стороне клиента. В таком случае, если отправить ему отчет с посылом «вы накосячили», будет много истеричных писем в ответ и тыща отмазок по типу «сам дурак». Поэтому в отчетах нет личностного оттенка, мы оставляем там только объективные проблемы и предлагаем варианты их решения.
Кстати, есть такое человеческое качество, как умение своевременно сообщать о проблемах. Недавно устроил небольшой опрос среди коллег, получил почти однозначное мнение о том, что качество для сотрудников редкое (и настолько же ценное). В свете этого проблемы у нас в отчете описываются прямым текстом — чтобы у менеджера на стороне заказчика, если таковой есть, не оставалось шансов для откладывания анализа проблемы «на потом». Мы обозначаем проблему, выставляем ей степень важности, менеджер сигнализирует боссу, решение на стороне клиента принимается, проблема устраняется. Прелесть отчета еще и в том, что прозрачный процесс становится официально задокументированным, формализованным. И в случае чего может защитить и менеджера, и нас.
Как готовится такой отчет?
Пишет: Менеджер проекта.
Когда: Каждый понедельник.
Отправляет: Представителям заказчика + копия уходит на мою почту.
Когда: Каждый понедельник.
Отправляет: Представителям заказчика + копия уходит на мою почту.
Всё ли так радужно?
На самом деле, конечно, нет. И главная сложность, в первую очередь, заключается в тотальной нелюбви людей писать отчеты. Если вы рискнете попробовать разработать что-то аналогичное у себя, ожидайте следующего:
- Руководители проектов постоянно будут откладывать такую рутинную задачу «на потом».
- Придется приучить не только «своих», но и менеджеров клиента — своевременно читать отчеты и реагировать на них.
Если вы готовы лично мотивировать «забывающих» про отчеты менеджеров, то можете попробовать внедрить такое и у себя. Но небольшим компаниям я бы не рекомендовал.