История «Сибирикс»: от продажи газет до создания собственной сингулярности
Генеральный директор и основатель студии рассказывает о первом пришествии Анатолия, новом офисе без крыши и управлении компанией не с Бали
Владимир Завертайлов
CEO & founder «Сибирикc»
Первые серьезные деньги я заработал в 6−7 классе, когда мы с братом продавали газеты. В 12 лет у нас был самый настоящий контракт с редакциями: из карманных денег мы вносили 100% предоплату за огромную пачку с газетами и сами уже продавали их, как хотели. Цену за газету накручивали вдвое. Стоишь у крыльца гостиницы и кричишь «Купите газету!». И был у меня лайфхак: поехать в выходной день на речной порт к первым теплоходам, на которых пенсионеры отправлялись на дачи. Газеты расходились влёт! И даже пару раз приходили рэкетиры. В общем, весело было.
Первый комп
Как-то я заглянул в местный компьютерный клуб: попробовал что-то там накодить и понравилось. Начал учиться на старом советском компьютере «Электроника УКНЦ», двухпроцессорный и ооочень медленный. Мне очень сильно захотелось иметь свой.
С братом мы решили больше не просто разглядывать компы в журнале «Монитор+», а накопить и купить один. Копили долго и с препятствиями. Помню, как накопления пришлось раздербанить — часть наших денег изъяли родители, чтобы одеть-обуть к школе. Мы были с ног до головы преисполнены возмущением. Сейчас уже понимаю, что в те времена у родителей просто не было другого выбора.
И вот оно — 4 500 долларов для покупки компьютера 486. Отец поехал его покупать, а мы радостно убежали играть в снежки. Мне так же радостно зарядили снежком в глаз: фингал, глаз заплыл. Отец приезжает с компом, распаковывает, а мне больно, смотреть не могу. Сейчас смешно, а тогда было так обидно! 14-дюймовый монитор, лучевые трубки — по нынешним временам примитивный и страшный, а тогда он казался невероятно прекрасным.
Я продолжил изучать программирование. Вскоре в школе меня стали выгонять с информатики как «слишком умного», но и не забывали отправлять на олимпиады. В старших классах я уже писал лабораторные работы по программированию для студентов. Первые лабораторки стоили 20−30 рублей и за день я писал их 7−8 штук — неплохие деньги для школьника-разгильдяя!
В университете получал президентскую стипендию, продолжал писать всем лабораторки, подрабатывал и пил пиво, которого тогда было много. Закончил с красным дипломом.
С братом мы решили больше не просто разглядывать компы в журнале «Монитор+», а накопить и купить один. Копили долго и с препятствиями. Помню, как накопления пришлось раздербанить — часть наших денег изъяли родители, чтобы одеть-обуть к школе. Мы были с ног до головы преисполнены возмущением. Сейчас уже понимаю, что в те времена у родителей просто не было другого выбора.
И вот оно — 4 500 долларов для покупки компьютера 486. Отец поехал его покупать, а мы радостно убежали играть в снежки. Мне так же радостно зарядили снежком в глаз: фингал, глаз заплыл. Отец приезжает с компом, распаковывает, а мне больно, смотреть не могу. Сейчас смешно, а тогда было так обидно! 14-дюймовый монитор, лучевые трубки — по нынешним временам примитивный и страшный, а тогда он казался невероятно прекрасным.
Я продолжил изучать программирование. Вскоре в школе меня стали выгонять с информатики как «слишком умного», но и не забывали отправлять на олимпиады. В старших классах я уже писал лабораторные работы по программированию для студентов. Первые лабораторки стоили 20−30 рублей и за день я писал их 7−8 штук — неплохие деньги для школьника-разгильдяя!
В университете получал президентскую стипендию, продолжал писать всем лабораторки, подрабатывал и пил пиво, которого тогда было много. Закончил с красным дипломом.
Как мы студию «Сибирикс» придумали
В сентябре 2003 года мы с друзьями-программистами собрались у меня дома. Думали, чем заняться, пили вино, ели сыр-косичку. Никто не умел продавать, но все умели программировать. Придумали, что будем делать студию. И вдруг дом начало штормить! Тогда на Алтае произошло Чуйское землетрясение, в Барнауле ощущались толчки силой до 4 баллов. Решили, что землетрясение — хороший знак. Тогда же и название придумали — «Сибирикс». Важно было, чтобы название на «икс» заканчивалось, уж не помню почему.
Чтобы создать интернет-студию, нужны только мозги и компьютер, порог входа в этом деле и сейчас минимальный. Так что первыми на рынке мы не были, интернет-студии уже существовали. Основная проблема состояла в том, что тогда у бизнеса дела шли хорошо и в офлайне — зачем им сайт? От того у нас, программистов, дела шли не очень.
В начале 2004 года мы сняли маленькую каморку с жутким советским ремонтом — наш офис. За первый сайт, который мы сделали, получили 4 200 рублей. Аренда каморки — 7 000. Параллельно я подрабатывал сис. админом в двух местах и учился в аспирантуре. На второй год лучше не стало: работы полно, спали по 3−4 часа, но денег по-прежнему все это не приносило. Затем как-то все наладилось: и команда сложилась, и рабочий процесс устаканился: неделю работали, а потом отмечали пятницу.
В 2005 году у нас появился клиент — Анатолий. За 17 лет, что существует студия, несколько раз нам везло с людьми, которые давали такого мощного пенделя, что мы становились способны на прорывные вещи. Анатолий — первый из них. Он изменил мою картину мира, показал, как можно управлять проектами по-другому. От него я узнал о методологии scrum. Сейчас это, по сути, стандарт отрасли, а тогда о scrum никто не слышал.
Программное обеспечение всегда разрабатывалось так: сначала проводилась аналитика, потом разрабатывалось техническое задание (толстый-толстый документ, в котором пытаются учесть и предусмотреть всё), потом — макеты. Далее проект шёл по диаграмме Ганта (управленческий инструмент, где на графике расписано, что за чем следует).
Проблема в том, что классический подход к проекту «по графику» порочен. Сетевые графики, календарный план разработки софта — они никогда не сбывались, никогда! 90% проектов выходили за установленные сроки и бюджеты. Даже если в проекте зашивалась какая-то подстраховка по времени и деньгам — все равно не хватало!
Основная проблема — нарушенная коммуникация: заказчик и исполнитель где-то не понимали друг друга и… конец. Да и попытка предусмотреть всё в рамках технического задания оказывалась провальной: вот большое ТЗ, расписанное на год, и вот куча факторов, которые в течение этого года серьезно меняли бизнес-процессы клиента, требования, экономику в целом — и приходилось перестраивать работу. Конечно, можно было все сделать четко по ТЗ, но результат оказывался не тот, что нужен был клиенту. Итог — потеря денег, времени и нервов, но все воспринимали это как неизбежность.
Методология scrum позволила распутать узлы. Мы не делаем одно большое ТЗ от и до, и разбиваем разработку на этапы с постоянной отгрузкой новых версий. Можно по ходу менять что угодно и как угодно. Если учесть, что ключевое требование к разработке — возможность быстро добавить новые функции и быстро адаптироваться к требованиям пользователей, то scrum на тот момент, когда мы о нём узнали, был прорывной идеей.
Проблема в том, что классический подход к проекту «по графику» порочен. Сетевые графики, календарный план разработки софта — они никогда не сбывались, никогда! 90% проектов выходили за установленные сроки и бюджеты. Даже если в проекте зашивалась какая-то подстраховка по времени и деньгам — все равно не хватало!
Основная проблема — нарушенная коммуникация: заказчик и исполнитель где-то не понимали друг друга и… конец. Да и попытка предусмотреть всё в рамках технического задания оказывалась провальной: вот большое ТЗ, расписанное на год, и вот куча факторов, которые в течение этого года серьезно меняли бизнес-процессы клиента, требования, экономику в целом — и приходилось перестраивать работу. Конечно, можно было все сделать четко по ТЗ, но результат оказывался не тот, что нужен был клиенту. Итог — потеря денег, времени и нервов, но все воспринимали это как неизбежность.
Методология scrum позволила распутать узлы. Мы не делаем одно большое ТЗ от и до, и разбиваем разработку на этапы с постоянной отгрузкой новых версий. Можно по ходу менять что угодно и как угодно. Если учесть, что ключевое требование к разработке — возможность быстро добавить новые функции и быстро адаптироваться к требованиям пользователей, то scrum на тот момент, когда мы о нём узнали, был прорывной идеей.
Анатолий делал стартап для американского рынка. Идея не была оформлена в виде ТЗ, ему нужна была возможность на ходу что-то придумывать и менять, что он и делал, используя scrum. Он не только рассказал про эту методику, но и, по сути, внедрил её нам за пару дней.
Мы выпустили небольшую версию проекта Анатолия, он показал её инвесторам, они сказали, что все фигня и надо переделывать. Это сейчас в разработке известно такое понятие как pivot — когда концепцию проекта меняют на 180 градусов, а тогда, в 2005-м, для разработчиков, которые привыкли работать по ТЗ, это было просто катастрофой.
Мы выпустили небольшую версию проекта Анатолия, он показал её инвесторам, они сказали, что все фигня и надо переделывать. Это сейчас в разработке известно такое понятие как pivot — когда концепцию проекта меняют на 180 градусов, а тогда, в 2005-м, для разработчиков, которые привыкли работать по ТЗ, это было просто катастрофой.
Это я :)
Меня scrum заинтересовал и как управленца. Мы ежедневно созванивались по Skype и обсуждали всего три вопроса:
- что было сделано вчера,
- что будет сделано сегодня,
- какие есть проблемы.
Как стать управленцем
Первое, что попалось мне в руки по управлению — книги Владимира Тарасова c фундаментальными для бизнеса вещами. После я читал всё, до чего можно было дотянуться, и по нескольку раз.
Чтобы управленческий кругозор был шире, посещаю семинары, покупаю курсы, смотрю лекции — и всё равно мало. Понимаю, что многого не понимаю. В мозгах постоянно что-то проясняется, но всегда есть ощущение, что чего-то не хватает, что-то упущено из виду и нужно докопаться до глубины.
В 2018 мы сделали свой курс по управлению digital-проектами. На сегодня его прошли больше 8 000 человек. И из того, что есть на рынке — это, по-моему, лучшее пособие для руководителей проектов. Проходишь курс, выполняешь домашки и после этого становишься боевым руководителем проекта. На основе этого же курса у себя в студии мы стажируем студентов на руководителей проектов.
Чтобы управленческий кругозор был шире, посещаю семинары, покупаю курсы, смотрю лекции — и всё равно мало. Понимаю, что многого не понимаю. В мозгах постоянно что-то проясняется, но всегда есть ощущение, что чего-то не хватает, что-то упущено из виду и нужно докопаться до глубины.
В 2018 мы сделали свой курс по управлению digital-проектами. На сегодня его прошли больше 8 000 человек. И из того, что есть на рынке — это, по-моему, лучшее пособие для руководителей проектов. Проходишь курс, выполняешь домашки и после этого становишься боевым руководителем проекта. На основе этого же курса у себя в студии мы стажируем студентов на руководителей проектов.
Курс вырос не на пустом месте: сначала у нас появились внутренние регламенты, затем блог с публикациями по управлению digital-проектами, мы много выступали на отраслевых конференциях… Материала накопилось столько, что его захотелось обобщить и выстроить в систему — мы сняли и оформили это в виде отдельного продукта. Регламенты и карты компетенций у нас обновляются постоянно, но общая канва по управлению проектами — прежняя.
Как работаем сейчас
В 2008 году в России произошел кризис, а у нас — прорыв. Во-первых, бизнес из офлайна переходил в онлайн. Во-вторых, в Москве менеджеры, которые уже работали с нами, увольнялись из одних компаний и приходили в другие, сохраняя с нами добрые отношения и рабочее партнерство. И технология scrum позволяла нам работать эффективнее других. В общем, произошёл и количественный, и качественный скачок.
В 2014 году, когда доллар подскочил вдвое, я осознал, что хочу больше работать с западным рынком — там есть жир! У нас имелись клиенты с Запада, но хотелось там более существенную долю. Успели поработать с Adobe и Corel, а для Disney делали ПО для промо и мульфильмов.
Сегодня в «Сибириксе» работает около 50 человек. Мы стараемся, чтобы на одном проекте работало 2−3 разработчика. Каждый из них в курсе, как устроен код на проекте, и способен заменить другого. Переключение с проекта на проект сильно рвёт людям голову, каждое переключение стоит очень дорого.
По системе оплаты труда ситуация такая. У продажников есть определённый KPI: если менеджер хорошо продает, он получает бонус. У программистов и дизайнеров KPI нет. Во-первых, непонятно, какой линейкой мерить продуктивность. Во-вторых, если программисты поймут, по какой формуле считается KPI, они придумают и то, как этот KPI обойти. Поэтому мы смотрим уровень роста их компетенций, на то, как идёт закрытие проектов — успешно, неуспешно. Хотя здесь всё равно очень много субъективизма.
Наша специализация — это web-проекты и мобильные приложения, где требуется интеграция с разными сервисами, где много программирования и много дизайна. Это большие программные продукты, большие сайты, с личными кабинетами, интеграцией с ERP-системами, 1С, SAP, Axapta. Если говорить о цифрах: нам интересны крупные и сложные проекты, где нагрузка довольно плотная и команда разработки расписана на 2−3 месяца вперед.
В 2014 году, когда доллар подскочил вдвое, я осознал, что хочу больше работать с западным рынком — там есть жир! У нас имелись клиенты с Запада, но хотелось там более существенную долю. Успели поработать с Adobe и Corel, а для Disney делали ПО для промо и мульфильмов.
Сегодня в «Сибириксе» работает около 50 человек. Мы стараемся, чтобы на одном проекте работало 2−3 разработчика. Каждый из них в курсе, как устроен код на проекте, и способен заменить другого. Переключение с проекта на проект сильно рвёт людям голову, каждое переключение стоит очень дорого.
По системе оплаты труда ситуация такая. У продажников есть определённый KPI: если менеджер хорошо продает, он получает бонус. У программистов и дизайнеров KPI нет. Во-первых, непонятно, какой линейкой мерить продуктивность. Во-вторых, если программисты поймут, по какой формуле считается KPI, они придумают и то, как этот KPI обойти. Поэтому мы смотрим уровень роста их компетенций, на то, как идёт закрытие проектов — успешно, неуспешно. Хотя здесь всё равно очень много субъективизма.
Наша специализация — это web-проекты и мобильные приложения, где требуется интеграция с разными сервисами, где много программирования и много дизайна. Это большие программные продукты, большие сайты, с личными кабинетами, интеграцией с ERP-системами, 1С, SAP, Axapta. Если говорить о цифрах: нам интересны крупные и сложные проекты, где нагрузка довольно плотная и команда разработки расписана на 2−3 месяца вперед.
Дом для студии
В середине апреля 2014 года нас «попросили» из офиса. За 2 месяца нужно было найти новый. Увидели строящееся офисное здание — застройщик заверил, что построит быстро. Договорились о покупке этажа, подписали контракт, ждём. А застройщик вдруг решил построить ещё один этаж, которого не было в проекте. Срок нашего переезда подошел, а работы ещё идут и крыша открыта. Нам деваться некуда.
Приходим в офис, чтобы начать ремонт, а там воды по колено — накануне прошел мощный ливень. Ну что делать — берем и сушим. Из «отделки от застройщика» — бетонная стяжка и провода на полу. Несколько недель работали с фоновой мелодией от перфоратора и капающей воды с потолка. Я каждый день писал людям отчёт о том, что мы проделали для того, чтобы этот ужас кончился. Не все в таких условиях выжили — пара человек-таки уволилась. Это был один из самых тяжелых периодов для нашей компании. Зато теперь я умею работать со строителями :)
Приходим в офис, чтобы начать ремонт, а там воды по колено — накануне прошел мощный ливень. Ну что делать — берем и сушим. Из «отделки от застройщика» — бетонная стяжка и провода на полу. Несколько недель работали с фоновой мелодией от перфоратора и капающей воды с потолка. Я каждый день писал людям отчёт о том, что мы проделали для того, чтобы этот ужас кончился. Не все в таких условиях выжили — пара человек-таки уволилась. Это был один из самых тяжелых периодов для нашей компании. Зато теперь я умею работать со строителями :)
«Шарики» и «кубики»
Мы умеем делать сложные востребованные штуки для клиентов, но когда создаешь свой продукт и продаешь его — это совершенно другой кайф.
Есть два типа проектов — «кубики» и «шарики». «Кубик» надо постоянно толкать, чтобы он двигался, а «шарик» сам катится — ты его сделал, и все вдруг поняли: «это то, что нам надо!». Если ты угадал потребность, то проект сам генерирует интерес к себе.
Яркий пример «шарика» — «Битрикс24». Мы разработали свой «шарик» — приложение для личной эффективности SingularityApp.
Яркий пример «шарика» — «Битрикс24». Мы разработали свой «шарик» — приложение для личной эффективности SingularityApp.
Огромное количество людей помешаны на личной эффективности: им нужно, чтобы задачи не терялись, пересматривать их и повторять через определенный период. Инструментов для этого на рынке предостаточно: напоминалки, системы организации задач, ежедневники, планинги и пр. Вход в разработку подобного ПО сейчас довольно высокий — не менее миллиона долларов. Но и рынок очень интересный, особенно западный! На этот рынок мы сейчас и целимся. Проект SingularityApp уже взял золото и серебро на конкурсах «Золотой сайт» и «Золотое приложение».
Программируем не только для других, но и для себя. Мы перебрали все системы планирования и постановки задач — ничего не понравилось, все было неудобным и не хватало какой-то важной функции. Плюнули и сделали свою внутреннюю систему «Автоматизатор». Это довольно масштабный проект с элементами нейросети, который выравнивает поток работ, планирует нагрузку и распределяет ее на команду.
Программируем не только для других, но и для себя. Мы перебрали все системы планирования и постановки задач — ничего не понравилось, все было неудобным и не хватало какой-то важной функции. Плюнули и сделали свою внутреннюю систему «Автоматизатор». Это довольно масштабный проект с элементами нейросети, который выравнивает поток работ, планирует нагрузку и распределяет ее на команду.
Почему студии теряют деньги? Либо в команде перегруз задачами, либо недогруз. Важно обеспечить постоянный и грамотно распланированный поток задач. Этим сложно управлять — не все факторы в твоей власти. Клиент забыл, уехал, заболел, говорит «Свяжемся после майских, после Нового года…». Он считает, что если у него не горит, то ты только рад. А ты совсем-совсем не рад. Для постоянного потока задач мы создали «Автоматизатор».
«Автоматизатор» распределяет задачи так, чтобы обеспечить непрерывность процесса. Без него мы бы просто захлебнулись в потоке задач. Иногда мы всё равно видим надвигающиеся на нас авралы и провалы, но таких уже меньше — мы можем их предвидеть и успеть что-то предпринять.
Авиация и scrum
Мой интерес к авиации возник, в общем-то, случайно. Был непростой проект, устал, поехал домой, косячно повернул налево и словил новехонькую Honda CRV в зад своей старой Mazda. Из нее вылез очень злой мужик и сказал мне всё, что обо мне думает. Я погуглил, выяснил, что это крутой летчик-пилотажник Сергей Кузнецов, и забыл.
Через два года нам за проект предложили бартер — полетать на самолёте. Один из лётчиков, который стал моим инструктором, показался мне смутно знакомым, но только через год мы, мы поняли, где же мы друг с другом впервые столкнулись.
Через два года нам за проект предложили бартер — полетать на самолёте. Один из лётчиков, который стал моим инструктором, показался мне смутно знакомым, но только через год мы, мы поняли, где же мы друг с другом впервые столкнулись.
Первый самостоятельный полёт состоялся через 20 часов налёта. Сейчас у меня два своих самолета. Если от программирования на семью еще остается время, то с авиацией вы дома бываете только зимой. Летом вы потеряны для родных и близких, т.к. проводите все выходные на аэродроме. С женой мы как-то прошли через это.
Я вижу много аналогий между программированием и авиацией.
Например, в авиации самолет перед полетом надо проверить самому. Так и в нашей индустрии: делаешь проект, управляешь проектом — проверяй и тестируй проект лично.
В авиашоу публику больше всего заводят проходы на предельно малых высотах с грохотом и дымами. А вот фигуры высшего пилотажа, когда у тебя глаза лезут на лоб — любят, но не ценят. Так и в проектах. Иногда море сил тратится на иллюстрации (в том числе, 3D), а клиент не впечатлен: картинка и картинка. А бывает, что стоковое видео или фото в банальном слайдере вызывает реакцию — «Вау! Какой дизайн!».
Как авиация не прощает мелочей, так и digital. У меня в полёте однажды самолёт практически перестал слушаться руля. Хорошо, я быстро понял, в чём дело: клей на накладке с сиденья рассохся, она сползла и заблокировала пассажирскую ручку управления. Кто мог такое предвидеть? Так и в digital: мысли глобально, не забывай о мелочах.
Я вижу много аналогий между программированием и авиацией.
Например, в авиации самолет перед полетом надо проверить самому. Так и в нашей индустрии: делаешь проект, управляешь проектом — проверяй и тестируй проект лично.
В авиашоу публику больше всего заводят проходы на предельно малых высотах с грохотом и дымами. А вот фигуры высшего пилотажа, когда у тебя глаза лезут на лоб — любят, но не ценят. Так и в проектах. Иногда море сил тратится на иллюстрации (в том числе, 3D), а клиент не впечатлен: картинка и картинка. А бывает, что стоковое видео или фото в банальном слайдере вызывает реакцию — «Вау! Какой дизайн!».
Как авиация не прощает мелочей, так и digital. У меня в полёте однажды самолёт практически перестал слушаться руля. Хорошо, я быстро понял, в чём дело: клей на накладке с сиденья рассохся, она сползла и заблокировала пассажирскую ручку управления. Кто мог такое предвидеть? Так и в digital: мысли глобально, не забывай о мелочах.
Драйвер на месте
Управлять «Сибирикс» дистанционно, сидя на Бали, не пробовал — не ищу комфорта. Мне кажется, всё развалится к чертям. Драйвер должен быть на месте: он не даёт случиться застою. Движуха должна идти постоянно, иначе из компании уходит жизнь.
У меня два режима дня: подъем либо в 4:44 (старая традиция), либо в 7:00. Отбой либо в 10 вечера, либо в полночь. Рабочий день с 7:45 до 18:00—19:00. Дальше тренировка, чтение. По воскресеньям люблю приходить в офис, в тишине спланировать неделю, спокойно подумать свежим мозгом.
У меня два режима дня: подъем либо в 4:44 (старая традиция), либо в 7:00. Отбой либо в 10 вечера, либо в полночь. Рабочий день с 7:45 до 18:00—19:00. Дальше тренировка, чтение. По воскресеньям люблю приходить в офис, в тишине спланировать неделю, спокойно подумать свежим мозгом.
Сейчас программирование — это скорее хобби, тренировка для мозгов и мой способ следить за трендами: не просто прочитать статью на «Хабре» о новой технологии, а взять да поковырять руками самому. Этого не хватает сейчас молодым программистам: они читают чьё-то мнение о технологиях и считают, что всё поняли, вместо того, чтобы потрогать собственными руками и составить собственное мнение. Короче, программирование люблю.
Я — трудоголик. Мне нравится то, что я делаю, меня сильно от этого прёт. У меня две недели отпуска за год: на Новый год и на майские праздники. За 17 лет, наверное, были моменты, когда хотелось всё бросить, но я их не помню.
Подготовлено на основе материала biz360.
Я — трудоголик. Мне нравится то, что я делаю, меня сильно от этого прёт. У меня две недели отпуска за год: на Новый год и на майские праздники. За 17 лет, наверное, были моменты, когда хотелось всё бросить, но я их не помню.
Подготовлено на основе материала biz360.