В новом выпуске кейсов наоборот мы поговорили с Сергеем Сайтеевым, руководителем отдела интернет-продвижения компании ЧУ. Каких результатов компания достигла после запуска проекта, как себя ведут конкуренты, откуда у потребителей такая теплота к бренду и как превращать проблемы в задачи — читайте ниже.

Название бренда иррационально и ни с чем не связано — идея пришла собственнику и его жене во время долгого перелёта из Нью-Йорка: «А может быть, ЧУ?».

ЧУ — это некий вызов традиционному брендбилдингу. Когда мы видим условный СпецСтальМонтаж — сразу понятно, что это, и специально заходить на сайт, чтобы определить, чем занимается компания, не требуется. Бренд ЧУ заставляет задаться вопросом: «А что это такое?!». С неймингом были связаны и специальные коммуникации: при входе на рынок нового города мы развешивали билборды «Всем ЧУ!». Своего рода загадка и подогрев интереса к бренду.

У нас есть социальный проект под названием «Мастерская ЧУ». Это серия общественно-социальных, благотворительных, некоммерческих и неполитических проектов, направленных на создание и обустройство творческих городских пространств. Основной посыл «Мастерской ЧУ» — создавать пользу для людей, причём даже из вещей, которые, казалось бы, могли пойти в отходы. Яркий пример — детская игра «ЧУмино» или коробки для сбора макулатуры — бумбоксы.

Другой классный проект «Мастерской ЧУ»— скворечники. Мы не просто оснащали ими жилые комплексы, где есть скверы, но и устраивали мастер-классы по их росписи. В результате получались крафтовые хенд-мейд скворечники, украшенные жильцами и ими же развешанные на территории ЖК.

Параллельно с производством товаров из «Мастерской» мы устраиваем благотворительные акции в виде «пристроя» — отдаём накопившиеся остатки производственного сырья (например, ткани) различным объектам муниципальной структуры: библиотекам или детским садам. Кто-то из полученной ткани шьёт шторы, кто-то делает из неё подушки.

С коммерческой точки зрения «Мастерская ЧУ» — тот вход во взаимодействие с потенциальным потребителем, когда мы не навязываем человеку «купи-купи!», а просто знакомим с брендом ЧУ. Человек понимает, что у нас есть социальная ответственность, и что при этом мы делаем классный продукт.

У нас организовано бережливое производство: 5S, канбан, Poka-yoke (или «защита от дурака») — всё это про нас. В производственных корпусах это соблюдается на 100%, но в административных подразделениях с внедрением этой методики сложновато. Доски производственного анализа и доски канбана у нас есть, и мы ими активно пользуемся на ежедневной основе, но нельзя сказать, что мы 100%-ные приверженцы методики.

В административном секторе сейчас работают более 500 человек, люди разные, и хотя среди них 75 человек — менеджеры, даже им сложно внедрить эту систему полностью. У каждого свой профессиональный бэкграунд и личный опыт, многолетние привычки — им сложно перестроиться. Тем, кто относится к более молодому поколению, проще, но даже мне, человеку 89-го года рождения, новые вещи с точки зрения методологии даются с трудом. И я начинаю понимать тех, кому 40 :)

Нейминг бренда, «Мастерская ЧУ», бережливое производство — всем этим «болеет» собственник, и по Адизесу он типичный Поджигатель, который буквально заражает идеями.

Раньше я работал под руководством людей-выходцев из военного сектора, где дисциплина, тотальный контроль, начищенность ботинок и ровность галстучка были важнее, чем идеи и развитие. Нельзя было появиться на работе с носками «в гармошку», а при опоздании на планёрку приходилось платить 1000 рублей штрафа.

Здесь у нас свободнее, но это не какая-то халатность, а скорее, пространство для развития. Собственник готов участвовать в процессах: например, на нашем проекте он принимал участие на начальных этапах (агрегация, мудборды). И это очень радостно, поскольку нет претензий к конечному результату из-за изначальной безучастности, поскольку он был заинтересован в проекте и доверял командам разработки с обеих сторон.

Меня очень радует, что мы можем встретиться с собственником в течение дня или созвониться часов в 8 вечера и обсудить какую-то идею. И принятие решений я согласовываю непосредственно с ним, без предварительных согласований с людьми, разделяющими нас по управленческому статусу.

Предыдущая версия сайта работала на самописной СМS-системе. Это был недокументированный программный продукт, который не мог поддерживаться любыми разработчиками: от тех, кто работает на РНР, до тех, кто кодит на Ruby. И её «создатель» мог периодически исчезать, и в это время у нас сайт «падал» часа на два, а мы ничего не могли сделать: шли рекламные кампании с бюджетом в 1 миллион рублей, и фактически мы несли только убытки.

Мы пробовали привлекать других разработчиков ,чтобы укротить ту самую CMS, но они в голос говорили: «Сергей, мы пытаемся что-то сделать, но если в одном месте чинится, то в другом отваливается». С четырьмя подрядчиками пробовали, но спустя месяц-два все отказывались идти дальше, объясняя: «Мы вам больше вредим, чем пользу создаём». Старая система оказалась не масштабируема, не способна развиваться и была ограничена в «ресурсах» (создатель-дауншифтер мог пропасть на три дня, например).

Мы хотели перейти на более стабильную CMS, поддерживаемую большим сообществом разработчиков, плюс чтобы она могла масштабироваться и поддерживала бы многосайтовость. Последнее было особенно важным, ведь у нас есть и другие направления бизнеса.

После редизайна у нас увеличилось количество заказов в интернет-магазине за счёт более удобного сайта, но всё-таки в большей степени мы получили прирост по кухням через лидогенерацию. Кухня — товар сложный и на сиюминутную покупку не тянет, поэтому у него свой «срок приготовления». И поскольку сайт стал стабильнее, улучшилась подача продуктового контента, а карточки товаров стали более информативными, увеличилось и число заявок на кухни.

Относительно блока e-commerce не могу сказать, чтобы мы ощутили сильный прирост в продажах, но это не проблема сайта или юзабилити. Эта проблема, скорее, связана с продуктом, а точнее — с его стоками. Чтобы запускать какие-то массовые рекламные кампании, продукту нужно обладать определёнными стоками.

Интернет-магазин — это не только инструмент продаж, но ещё и дополнительный инструмент презентации продукта, которого нет в торговых точках ввиду ограниченности торговых площадей. Для дизайнеров сайт является интернет-каталогом, и за счёт его редизайна стали более быстро и качественно проводиться консультации в торговых точках. И это, в свою очередь, повлекло увеличение продаж в фирменных отделах.

В e-commerce есть место иррациональности. У нас даже был пример с красным диваном: мы запустили рекламу на интернет-магазин, а его продажи поднялись почему-то в обычных магазинах. Отключили эту рекламу — продажи в обычных магазинах упали, хотя целевой страницей была страница сайта, а не страница контактных данных реальных магазинов. И так постоянно: всегда присутствует элемент непредсказуемости в поведении, поэтому невозможно предугадать на 100%, каким будет эффект от той или иной активности.

Было три-четыре прецедента, когда у нас полностью копировали страницу один-в-один. Я под видом клиента связывался с представителями этих компаний и говорил, что мне очень всё нравится, так классно, но я будто где-то уже это видел. А они заверяли, что это всё их, они уникальные. Разумеется, потом записи этих звонков я передавал юристам, и когда им приходило предписание, собственник компании извинялся и говорил: «Да меня мой интернет-маркетолог подвёл! Он сказал, что это мы сами разработали, а оказалось, что у вас скопировали — а я не знал!». Верится с трудом, конечно.

Если говорить о маркетинговых активностях, то на нашем бренде иногда спекулируют. Например, в контекстной рекламе формулируют заголовки «Ищете кухню ЧУ?» и дальше — «посмотрите вот это...». Методы серые, и мы уже три компании «наказали» за это, написав с юристами предписания, и их рекламные кампании сворачивались либо Яндексом, либо ими самими.

Проект стал неким лакмусом внутренних проблем, вскрыв очень многое. Например, выяснилось, что на момент разработки, когда у нас было около 10 000 номенклатурных позиций, для более 80% из них не было настроено логистических параметров, по которым можно точно рассчитать сроки и стоимость доставки! А выяснилось это потому, что нам в карточке товара важно было сделать их автоматический расчёт.

В бережливом производстве есть методика «вытягивания». В русском фольклоре это называется «пока рак на горе не свистнет» — без этого ничего не произойдёт. И благодаря проекту мы вытягивали многие процессы, поскольку было важно предоставить точные и универсальные данные, которые можно было бы использовать и на уровне интернет-маркетолога, и на уровне обмена по товарам и заказам. Нужно было перемерить 10 000 позиций для каталога — мы перемеряли их за 3 месяца.

Так что, фактически от проекта была прикладная польза в рамках многих оффлайн-процессов.

С января 2018 мы планируем измерять NPS (индекс лояльности) дважды в месяц при помощи сервиса Shoppilot, реализованного в рамках нашего интернет-магазина. Это сбор отзывов и проведение опросов, и вопрос будет звучать так: «Порекомендовали бы вы нас вашим друзьям, родственникам и знакомым?» И отрицательных отзывов мы не боимся — для нас это не повод порефлексировать, а способ постановки задачи: как можно это улучшить?

Наверное, одна из целей интернет-магазина — успеть угнаться за обновлениями Битрикса, потому что недавно он нам «подложил свинью» в виде обновления модуля интеграции с 1С. Сейчас мы практически заново переписываем обмен :)

Сейчас все хотят стать Omni-channel, и мы тоже хотим. Мы отслеживаем клиентскую базу, пришедшую через интернет-магазин, с повторными покупками в обычных магазинах, и видим очень неплохой прирост — надеемся, в 2018 году выйти на этот формат, чтобы у наших покупателей формировался непрерывный пользовательский опыт с одинаковыми стандартами качества обслуживания.

Понравился формат кейсов наоборот? Вот тут есть ещё. И вот здесь.