«Отправьте макет по почте!»

Сколько раз такое бывало: менеджер клиента на моменте сдачи дизайна просит сбросить макет ссылкой на электронную почту или в чатик. Мол, зачем нам все эти ваши презентации, я лучше знаю руководителя и то, как всё ему нужно подать. Ситуация, прямо скажем, опасная — потому что на кону стоит судьба проекта, репутация студии, сроки реализации и авторитет руководителя проектов.

Что делать в таком случае — мы недавно разбирали в видео на нашем Ютуб-канале. А теперь рассказываем в статье чётко и по полочкам.

Менеджер клиента может показывать макет кому угодно, просто отправляя ссылку со словами: «Я там тебе отправил макет — кинь обратную связь, плиз». Насколько этот человек причастен к проекту — не ясно.

Есть термин «клиентоориентированность», но что под ним подразумевается, понять почти нереально. Как и угадать, как обстоит дело с отношением к макету у клиента на самом деле. Иногда клиент может быть устроен очень хитро, так что вы никогда не догадаетесь об истинных мотивах его решений. Например, что у руководителя самого верхнего звена есть супруга, которую тот безоговорочно слушается — про это вам никто никогда не скажет. Поэтому всегда стоит иметь ввиду, что вне иерархии компании может быть какой-то сторонний человек, который на самом деле является агентом влияния.

Пример: на стороне клиента рабочая группа из 3 человек, но из них один на что-то влияет, два остальных — просто сидят. Плюс есть ещё есть дизайнер с образованием, который любит заливать всем про теорию цвета, но его в рабочую группу почему-то не включили. Но он настолько активный, что может очень сильно навредить.

Если речь идет об этапе аналитики, где есть какие-то схемы и диаграммы, то там все стараются пропустить результат этапа мимо ушей: «Ой, ну там читать надо, там многабукаф, там сложно». Но как только речь идет о картинках, сразу очень много людей готовы подключиться и высказать свое мнение, повыделываться и побыть специалистами в дизайне — у всех есть свой вкус и всем хочется блеснуть своими «знаниями».

Когда новый человек встречается один на один с картинкой, у него нет контекста: он не знает предыстории проекта и не знает всей аналитики, которая была проделана до этого. Поэтому у него нет понимания, почему блоки на странице именно такие или почему они идут именно в таком порядке — просто потому, что он не в курсе, что на этапе прототипа вы с менеджером клиента долго решали и спорили об этих деталях.

Также можно нарваться на то, что вам же из того чатика, где «обсуждали» макет, менеджер клиента просто начнет пересылать чужие сообщения, которые будут противоречить друг другу и вообще никак не фильтроваться.

В такой ситуации проигрывают все. Вы проигрываете, потому что макет как ни крути придётся переделывать и что-то делать со всеми этими «правочками». Менеджер клиента проигрывает, потому что изначально макет мог ему нравиться, но после вороха сообщений в чате он теряет уверенность и уже не может его отстаивать.

Плюс автоматически двигаются сроки, а ситуация может дойти до абсурда, когда поверх правок будут новые правки, а поверх этих — ещё одни. В результате запуск продукта откладывается из-за этих «игр престолов», а это может выливаться в космические денежные потери. С позиции менеджера среднего звена этот аспект может быть неочевидным, но с точки зрения руководства это почти всегда — существенные суммы.

Большинство проблем, которые возникают на этапе сдачи дизайна, на 99% вызваны отсутствием должной подготовки. Да, есть элемент случайности и везения, когда даже при отсутствии подготовки и самых невыигрышных сценариях — «прокатывает». Но каждый раз полагаться на случай — такое себе.

Подготовка начинается с этапа продажи проекта, пока вы с клиентом ещё не пожали друг другу руки и только договариваетесь о том, что у вас будет дальше. Уже здесь вы можете принимать решение и взвешивать риски: стоит начинать проект или нет и насколько адекватна вторая сторона.

Для этого на этапе продажи имеет смысл выяснить, кто именно ЛПР — лицо, принимающее решение, — и можно ли с ним разговаривать, готов ли он подключаться к проекту и приемкам его этапов. Этот человек особенно важен:

Так вот, на этапе продажи, когда вы пытаетесь это прощупать, вам могут ответить по-разному:

Одно дело, когда до ЛПР действительно нельзя добраться из-за сложной организационной структуры. Когда вам чётко ответили «нет», обозначили, почему, и вы понимаете, что там реально такая корпоративная иерархия, что вы никогда не допрыгнете до этого человека — вы ещё на этапе продажи принимаете решение, ввязываться в эту историю или нет.

Но иногда вам могут соврать: сказать, что ЛПР-а подключить нельзя, а на самом деле за этим прячется либо лень, либо страх. О мотивах мы ещё поговорим ниже.

Момент истины наступает на брифинге, еще до того, как дизайнер начинает что-то рисовать. Здесь вам либо дадут поговорить с нужным человеком, либо не дадут, либо сделают всё возможное, чтобы это выглядело так, будто вам дали поговорить с ним, но на самом деле вы лично не общались. Или общались, но вообще не с ним. В общем, — вас сольют под каким-то «благородным» предлогом.

Увы, такое бывает. И не совсем понятно, зачем менеджеры на стороне клиента играют в такие игры, потому что это — ещё раз — невыгодно никому. Мотивы могут быть разные:

1. Страх
Под ложью может скрываться страх: например, страх договариваться, согласовывать встречу и вообще лишний раз попадаться на глаза ЛПР-у. Либо менеджер просто боится «получить по башке» за какие-то другие свои задачи, поэтому и с этой идти к руководителю не готов.

2. Личные мотивы
Иногда за отказом привлекать к обсуждению ЛПР-а могут прятаться личные мотивы:

• Менеджер среднего звена — действительно творческая личность, которая реализует свое видение. Возможно, ему даже сказали: «Управляй, мы тебе доверяем». Или такого не говорили, но он просто так «понял» свою задачу.
  
  
• Менеджер может считать босса простофилей, который ничего не понимает, и поэтому менеджер не видит смысла его привлекать и хочет рулить сам, а ЛПР-а от обсуждений будет прятать.
  
  
• Менеджер пребывает в иллюзии, что если он решит всё сам, а потом принесет результат работы на блюдечке (сюрприз!), и тот всем понравится, то его моментально повысят и вообще будут носить на руках.
  
  

При любом раскладе есть риск, что когда и если босс появится на проекте, то всё может перевернуться на 180 градусов.

3. Власть
Иногда на проектах есть информационное дистанцирование: например, когда менеджер клиента уже знает, какой у компании будет новый облик и имидж, каким должен быть новый сайт, а все остальные в компании — еще не в курсе. В этот момент его власть растёт. Просто за счет обладания этой информацией.

Но это штука одноразовая и довольно иллюзорная. Как временная власть прохожего над вами, когда вы заблудились и спрашиваете дорогу. Информационное дистанцирование работает до того момента, пока макет не прилетел в общий чат и не началось вот это вот «коллеги, покритикуйте».

Опасность в том, что всех собак хоть как повесят на вас. В случае любого конфликта менеджер среднего звена тут же скажет: «У меня лапки, это всё они виноваты!» или «А я им говорил, что так делать не надо!». Противоядие только одно: уверенность в своей работе — о ней подробнее поговорим ниже.

Если вам всё-таки повезло, и на брифинге ЛПР подключается к процессу — сразу запросите у него контакты, чтобы по итогам разговора направить копию митинг-репорта и ему в том числе. И конечно, чтобы в случае экстренной ситуации вы могли обратиться именно к нему. Важно: не надейтесь на «а, я потом у менеджера спрошу», потому что, как правило, менеджер среднего звена никогда вам не даст контакт ЛПР-а, и тогда придётся либо долго-долго и неприятно его выпытывать, либо искать в тайных источниках (не факт, что успешно).

У вас с клиентом должны быть нормальные доверительные отношения. Не заказчик «сверху», а исполнитель — «снизу», а адекватное взаимодействие «человек-человек»: это значит, что вы понимаете друг друга, доверяете друг другу, выполняете обещания и можете обмениваться адекватной обратной связью без всяких манипуляций.

При таком раскладе гораздо проще пройти этап демонстрации дизайна, а диапазон инструментов намного шире. В таких отношениях всегда легко вернуть человека в нужное русло, просто напомнив, что вы делаете общий продукт и работаете над одной задачей.

Когда вы идете на демонстрацию и хотите показать проект, очень важно, чтобы вы чувствовали себя уверенно.

Мужики не могут драться, если они не уверены в своей правоте — здесь тоже самое. Никогда не ходите на демонстрации проекта, если вы сомневаетесь в той работе, которую идете показывать, или знаете, что в ней что-то что-то недоделано и где-то что-то не то и не так. Вы должны чувствовать правоту в своей работе и то, что она — классная, и вы лично ей довольны.

На этапе демонстрации вы всегда идете в неизвестность. На демках — внезапно — происходят самые разные штуки. Могут прийти абсолютно неизвестные люди, которые впервые вас видят, очень скептически к вам настроены и с которыми у вас нет отношений. Вы бьётесь за проект и за справедливую его оценку, за интересы клиента и за репутацию своей компании. И чтобы победить, вам нужно иметь что-то твердое — и твердой должна быть ваша работа.

Поэтому, если вы провалитесь уже здесь (а клиент может вас «провалить» в любой момент), плохо автоматически станет всем: и вам, и клиенту, и проекту.

Кто должен присутствовать на презентации дизайна заказчику?! В некоторых компаниях есть практика, когда дизайнеры сами ходят и демонстрируют макеты, и это почему-то иногда работает.

В «Сибирикс» демонстрацию всегда проводит тот человек, который отвечает за проект головой — руководитель проекта. Делает он это в паре с дизайнером. Потому что он в контексте предыдущих этапов (а дизайнер — нет) и в курсе всего, что происходило на нём за последние пару месяцев (в том числе, помнит реакции заказчика на демонстрациях предыдущих этапов).

Всегда нужно быть готовым к неожиданностям. Помните, что пока шел этап аналитики, мало кто вникал глубоко и читал все эти буквы — так что в итоге вам могут сказать, что всё проанализированное можно выбросить. Аналитику никто не любит смотреть (многабукаф), а вот глазеть на картинки и высказывать по их поводу свое мнение — любят все.

Когда вы идете на демонстрацию макетов, вы тоже можете использовать механизм информационного дистанцирования. Мы знаем, что когда менеджер среднего звена узнает больше информации о макетах и о том, что предстоит делать, его власть в этот момент растет. Ему становится интересно. Плюс у вас в момент работы над макетами могут возникать какие-то вопросы, появляться уточнения и корректировки по текстам и всплывать ещё какие-то нюансы, которые неплохо было бы проговорить заранее.

Так вот — вам важно привлечь на свою сторону как можно больше людей из рабочей группы клиента. Нет ничего нет зазорного в том, чтобы провести небольшую демонстрацию предварительных результатов с уточняющими вопросами той рабочей группе, которая уже «на вашей стороне».

Вы можете показать менеджеру макеты и наброски, но действовать нужно аккуратно. А дальше, когда вы пойдете на большую финальную демонстрацию, ваша презентация должна отличаться от того, что видел на предварительных демках менеджер клиента. Потому что иначе ему станет скучно, он будет засыпать, вставлять замечания в духе: «Да, да, мы это уже видели» или пытаться как-то ещё самоутверждаться.

Ваша задача — сделать презентацию такой, чтобы там было что-то новое. Тогда у человека, который «всё уже видел», переключается внимание, и он внимательно следит за презентацией и ищет, что ещё интересного в ней есть.

Бывает, что несмотря на всю подготовку и договоренности, непосредственно перед демо клиент вдруг «переобувается» и настаивает на том, чтобы ему прислали ссылку, а от демонстрации отказывается. Что делать?

Отправлять макет по почте или в чат — не стоит. Лучше запишите видеоролик на 10−15−20 минут с презентацией, как если бы вы проводили ее для клиента, и расскажите в нем всю логику своей работы над проектом. Это работает гораздо лучше, чем текстовые сноски по ходу презентации, потому что те в итоге никто не читает — все смотрят только картинки.

В Фигме есть классные инструменты анимации — да, они трудоемки и требуют времени на проработку кликов. Но эти затраты точно меньше тех, которые вы понесете, если отправите просто ссылку по почте, а потом будете разгребать бесконечные несогласованные правки из каких-то чатиков от клиента.

Постарайтесь вывести менеджера на стороне клиента на разговор, чтобы вам дали провести презентацию именно тем людям, которые принимают решение. Эту беседу стоит проводить один на один.

Расскажите всё, как есть. Кому это выгодно, кому невыгодно. Почему вам это важно. Какие есть риски (например, — провалить проект). Что будет, если просто отправить макеты по почте.

Пример такого разговора — ниже.

Менеджер клиента: Владимир, мы проговаривали, что мне нужно скинуть ссылку на макет — у меня руководитель её ждал вчера. Жду ссылку на макет.

Руководитель проекта: Елена, есть несколько причин, почему я с этим не тороплюсь. Мы проделали огромную работу. Если сейчас просто отправить картинку — по моему опыту, это может очень негативно сказаться на нашем с вами проекте. Что может произойти? Во-первых, человек не знает всей подноготной, как мы дошли именно до таких решений — у него возникнут какие-то вопросы, которые некому будет задать.

Менеджер клиента: Почему вы думаете, что я просто приду и скину ему ссылку?! Я пойду и своими словами расскажу о проекте. Я знаю этого человека и знаю, как ему всё подать.

Руководитель проекта: Да, это один из вариантов, которые можно проработать. Мне тогда нужно будет вас подготовить. Есть такая практика, пару раз такое проделывали. К сожалению, теряются нюансы о том, на чем нужно делать акценты. Когда мы готовим руководителей проектов проводить демонстрации, этот процесс занимает не одну, не две и не три недели. Это серьезная работа. Но в целом можно такое проделать. Мы можем записать видео, где покажем, что и как происходит. Но если вы будете настаивать, чтобы я вам предоставил просто макет, то я вынужден буду это сделать. Да, по контракту вы будете правы, и у меня не будет аргументов. Но для проекта есть большой риск.

Менеджер клиента: То есть, вы не уверены во мне или вы не уверены в своих макетах?! Я не могу понять. Если макеты хорошие, то, соответственно, и моему руководителю всё понравится.

Руководитель проекта: Давайте ещё раз: очень важен контекст и очень важны нюансы. По моей практике, если просто оставить человека один на один с картинкой…

Менеджер клиента: Ну почему вы опять повторяете, что он будет один на один с картинкой?!

Руководитель проекта: Елена, мы ходим по кругу. Для проекта, для вас будет меньше риска и будет проще, если демонстрацию проведем мы. Если вы будете категорически настаивать, чтобы было только по-вашему и никак иначе, я буду вынужден сдаться.

Менеджер клиента: То есть, вы готовы отправить ссылку?!

Руководитель проекта: Вы берете на себя полную ответственность за то, что дальше у нас будет всё хорошо?

Менеджер клиента: Ответственность несете за свои макеты вы. Я никак не могу нести ответственность за ваши макеты.

Руководитель проекта: Есть часть, которая связана с макетами — за них я уверен. Есть часть, связанная с презентацией: как о них рассказывается, как что подается, как отвечают на вопросы. Еще раз говорю, эта часть — сложная. Я готов со своей стороны провести эту демонстрацию, рассказать что и как, приехать лично, показать всё.

Менеджер клиента: Ну я это всё понимаю. Но вы хотите перевешивать на меня ответственность за ваши макеты. Я, например, приду, скажу, что что-то не
понравилось, и захочу что-то поправить, а вы мне скажете, что это я неправильно презентовала. Так получается?!

Руководитель проекта: Елена, ответственность сейчас на мне. Мне этот проект дорог, и я завел этот разговор неспроста — мне сложно его вести, потому что сейчас приходится с вами конфликтовать в некотором роде. Да, мне легче было просто взять, скопировать ссылку на макеты и забыть про это. Но мне не всё равно, мне нравится то, что мы нарисовали, поэтому я сейчас отстаиваю интересы и вас, и проекта. И пока ответственность на мне, всё, что я могу, я сделаю. Как только вы у меня забираете макеты и все рычаги, вместе с этим — извините — и ответственность тоже переходит к вам.

Менеджер клиента: Не нравится мне про ответственность и про то, что она переходит ко мне. Все-таки я хотела бы, чтобы каждый отвечал за свое дело: вы — отвечали за свои макеты, я — отвечала за своего руководителя и то, как я преподнесу эту информацию. Поверьте, я в компании работаю много лет и достаточно хорошо знаю своего руководителя, чтобы презентовать ему. Я понимаю, что вы делаете на презентациях — не нужно вот этой всей вот мишуры мне вашей. Мне хотелось бы просто показать четкий конкретный макет.

Руководитель проекта: Итого. Вы настаиваете на том, чтобы я вам отправил макет?

Менеджер клиента: Да, я настаиваю.

Руководитель проекта: Точно?

Менеджер клиента: Ну, Владимир, вы меня так спрашиваете, как будто бы я вам сейчас квартиру продаю.

Руководитель проекта: Настаиваете?

Менеджер клиента: А какие есть альтернативы?

Руководитель проекта: Ещё раз: я приеду и проведу демонстрацию. Или проведем ее по скайпу, по зуму, в удобное время, любым доступным способом. Это — самый чистый вариант. Второй — более грязный, но тоже рабочий: я могу записать видео этой презентации и вы прокрутите его: вам даже не нужно будет разговаривать при этом. Третий вариант — ваш вариант со ссылкой.

Менеджер клиента: Давайте я попробую согласовать время с руководителем и сообщу вам, когда это будет удобно.

Руководитель проекта: Спасибо!

Здесь руководитель проекта рассказал ситуацию, как есть, и ничего не приукрашивал. Сказал, что он на стороне клиента и рассказал, что может и чего не может сделать в такой ситуации, показал свои границы. Единственное, что он проделал из хитрого — спросил три раза про принятие ответственности. И если бы менеджер клиента в конце трижды сказала «да, я настаиваю», то руководитель проекта согласился бы на её условия. Но ей при этом было бы очень неловко.

Важно: разговор из этого примера был спонтанным и неподготовленным. В реальности уровень мягкости и жесткости, уровень адекватности и нужные слова, которые вы говорите — надо специально подбирать, а готовиться к такой беседе — тщательно и заранее.

И помните: всё будет хорошо, даже если — не будет. Подписывайтесь на Ютуб-канал, там появляются новые ролики по подобным темам.